経営管理とは？定義と３つの役割について紹介
今日も用語の定義シリーズです。
では早速。
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(1) 経営管理とは…定義1
(2) 経営管理とは…定義2
(3) 書籍を漁ってみて
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(1) 経営管理とは…定義1
経営目標達成のため、企業内部の経営資源
（財務資源や人的資源）をPDCAサイクルを
通して効率的に運用・管理（マネジメント）
すること。
（参考：TAC 中小企業診断士より）
(2) 経営管理とは…定義2
組織の有している能力（資源）を、
状況のニーズに適用させながら、
組織目的を達成していく過程（活動）である
（参考：「経営管理」野中都次郎より）
(3) 経営管理の３つの機能
・計画
組織と環境のマッチを方向づける
計画機能
・リード
計画に向け、組織メンバーに影響力を
行使してリードする機能
・統合
組織の諸能力を目的達成に向けて
統合する機能
（参考：「経営管理」野中都次郎より）
書籍を漁ってみて＞
経営管理という言葉は会計系の本では
ほとんど定義されておりませんでした。
「経営管理の中に会計が含まれるから、
知ってて当たり前でしょ？」
ということなのかもしれません。
いずれにしても、経営管理という
言葉で本を探すと分類としては
「経営学」に含まれ、
組織論やモチベーション理論などとの
関連性に話が進んでいきがちでした。
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■■編集後記
レモン
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今回定義2で引用した、野中郁次郎さんの
「経営管理」という本について。
経営管理というワードにひっかかる
本をAmazonで探してて見つけたんですが、
著者の方の名前が、
「檸檬」という小説の著者の
梶井基次郎さんと似ていて一瞬、
「え？なんて多彩!さすが昔の方」
と思いましたが。
別人でしたね。
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業績管理とは
今日も用語の定義シリーズです。
それでは早速。
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(1) 業績管理とは
(2) 業績報告の目的
(3) 業績管理のフローについて
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(1) 業績管理とは
業績管理とは、以下の点を包括的に
マネジメントすることである。
戦略上達成すべき「業績」を定義する
とともにその目標を設定し、
その達成のために必要な種々の
アクション・プランを策定し、
これに対して資源を割り当てる。
アクション・プランに関する
サブ業績管理目標を設定し、
環境に対応するべく予測を常に実施して
計画のコントロールを行う。
アクション・プランの成果をタイムリーに
測定・報告してサブ業績目標、
そして最終的には戦略上の業績目標の
達成を目指すよう組織構成員に
働きかけることである。
（"戦略実行のための業績管理" 清水孝）
(2) 業績報告の目的
予算と実績を比較・分析した報告
資料により、早期に経営の状況及び
問題点を把握して、
対策の検討・実施を行い、
経営管理に役立てるために実施します。
年間計画に影響する場合は、
対策の検討のほか、計画の見直しを
図る必要も出てきます。
（"経理・財務サービス"
スキルスタンダード）
(3) 業績管理のフローについて
業績管理の大まかな流れについては
「業績管理のフロー」
（リンク：bit.ly/2E0FwUi）
をご参照ください。
業績管理の定義は
「戦略実行のための業績管理」
より引用しましたが、
本には業績管理の定義の
変遷に関する記載が多くあり、
業務マニアには参照したい
本が色々と確認できます。
尚、
「業績測定」や「業績評価」などの
用語の定義についても整理次第、
別途記事化予定です。
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予算管理とは？PDCAに沿って解説
今日も用語の定義シリーズです。
それでは早速。
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(1) 予算管理とは
(2) 予算管理の概要
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(1) 予算管理とは
予算管理とは、
Plan（予算編成）に基づいて
Do（予算執行）、
Check（予実管理）、
Action（フィードバック）
のそれぞれを通し、
事業・業務を管理することを指す。
(2) 予算管理の概要
予算管理におけるPDCAのイメージについて。
Plan（予算編成）＞
「中期経営計画」等に沿って、
期初の段階で当該期の売上、費用、
投資等を見積もることを指す。
Do（予算執行）＞
予算に沿って、業務を遂行する。
予算の執行（費用や投資等の支出）
に対しては稟議制度による統制を行う。
Check（予実管理）＞
定期的に予算と実績の差分をチェックし、
業績を評価する。
また期中における予実管理においては
期末の予想（見通し、着地予測などと呼ぶ）し、
目標達成に必要な手立てを行う。
Action（フィードバック）＞
計画通りの結果が出ていない場合、
対応策を立案・実施し、
また必要に応じ予算の見直しを
実施することを指す。
予算管理はよくPDCAをまわす
という表現が使われますが、
その根源は経営管理から
歴史的経緯として
来てるような気がします。
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■■編集後記
資料請求サイトを見てみたのですが
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以前、編集後記で
(2018-10-14 SFAでは予実管理できない理由 より)
と書いたのですが、
日本でも残念ながら
同じ事象が起こってそうです。
日本の資料請求サイトについては
少し思うことがあったので
まとめ次第記事化したいと思います。
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年度予算とは
今日は用語の定義シリーズです。
理系出身あるあるだと思いますが、
議論をする前に使っている言葉の定義が
知りたい、という方も多いと思いますので、
定期的に記事化していきたいと思います。
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(1) 年度予算とは
(2) 年度予算策定のポイントと留意点
(3) その他tips
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(1) 年度予算とは
年度予算は、各部門の業務計画を前提とした
業績目標達成のための数値計画であり、
常に実績と対比することで統制手段
として機能する。
仕入や製造は、販売量の予測に基づき、
販売量の予測は需要の予測に
基づいて策定される。
企業は各種の予測に基づいて、
事業活動の調整を図っていく必要があり、
予算は事業活動の調整の役割を
するものである。
(2) 年度予算策定のポイントと留意点
①売上高予算と販売費予算
販売計画が即ち売上高予算であり、
これに売上増加策などの計画を
反映しつつ販売費予算を編成します。
②製造費予算、購買予算、在庫予算
製造業の場合、
生産計画を受けて製造費変動予算
（材料費など）と製造費固定予算
（人件費など）に区分して
製造費予算を編成します。
ここには、要員計画や設備投資計画
も反映されることになります。
③一般管理費予算
一般管理費は、経常的な要素が多く、
過年度傾向のみを参考に策定すると
年々増加する場合が多くなります。
したがって、総額枠を設定し部門毎に
割り当て、経費削減の計画を策定の
うえ予算を編成するなどの
対策も必要です。
④営業外損益予算
資金調達・運用計画のほかに資産売却等
の特別損益、法人税等の金額も
計算して編成します。
⑤設備投資予算
設備投資金額の発生時期、
設備の稼働時期、減価償却の
発生時期から予算を編成し、
資金予算と連動させます。
⑥資金予算
損益予算に貸借対照表の増減額を
加味し、資金の収入・支出を
予算に編成します。
(3) その他tips
予算対比資料の目的＞
年度予算を月単位に展開して、
月次決算値との収益・費用、
資産・負債の対比による計画額との
差異を分析し、年間計画額からの
乖離の状況を把握します。
過去実績対比資料の目的＞
前年同月実績との比較を行い、
経営成績の変化を分析し、
経営管理に役立てます。
業績報告の目的＞
予算と実績を比較・分析した
報告資料により、
早期に経営の状況及び問題点を把握して、
対策の検討・実施を行い、経営管理に
役立てるために実施します。
年間計画に影響する場合は、
対策の検討のほか、
計画の見直しを図る必要も出てきます。
（引用元："経理・財務サービス
スキルスタンダード"）
年度予算という定義と構造の引用ですが、
今普及している言葉でわかりやすくいうと
「来期予算」ですね。
また
「なぜ昨年対比と比べる必要があるのか」
と聞かれると困りますので、
各帳票の目的があると参考になりますね。
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■■編集後記
コメント欄に
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用語の定義について。
用語に関連のあるブログ記事のコメント欄に、
引用文章を発見次第今後はちょこちょこ
貼っていこうと思います。
試しに「予実管理とは」の末尾に
いくつかコメント貼っています。
用語のストックがたまれば
まとめてどこかで記事化するか
用語をまとめて参照しやすいページ
構成考えます。
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１億売れない人は、 管理会計をアドバイスするな…後編
本日は前回（１億売れない人は、
管理会計をアドバイスするな…前編）
の解説編となります。
●5～6社面談して1社受注するのが平均
仮に1億円受注するには、
1案件の平均金額を1,000万と仮定すると、
年間10件が必要で、
商談件数としては受注平均から逆算して
最低50件の商談をしていなくてはいけません。
年間の営業日数が20日/月×12カ月で
240日あるので240/50で大体1週間
に1件の新規打合せをこなす必要があります。
で、
・1件1,000万という単価
・年10件の受注率
・50社の集客
・週1回の新規アポをこなす仕事力
という計算上のいくつかのポイントが
ありますが大事なのは受注率で、
業績管理システムの平均受注率は
ある製品で検証したところ
世界平均で1社受注/5～6社商談と
統計結果が出ております。
（※幅があるのは、案件がプッシュ型か
プル型かの割合で変動するからです）
この、受注率でアクションが変わって
くるんですね。
大規模なオンプレミス製品なら1件5,000万と
すると年2件受注、10社の商談となり
目標達成は簡単になりますが、
グローバルのトレンドとしては
提供側のIT企業のリソースも、
顧客側のニーズもオンプレミスは
減っているので
商談件数自体が少ないか、
受注率が想定より格段に低いと思います。
また格安ツールで案件単価を仮に300万に
下げるとお客さんの予算に入りやすいから
受注率が上がるかというと
管理会計分野でいうと出来ることが
限られてしまうことから
そこまで上がらないです。
となると、単価が高くても低くても
商談件数を上げる必要がありますが
そうすると時間が圧迫されて
年間のこなせる数や優先すべき案件への
丁寧なフォローなどが
物理的に減っていきます。
大事なのは受注率なんです。
ですので、私個人の経験から言うと、
5~6社提案して1社も取れてないのは
提案が平均よりも低い内容と
なっているというだけでなく、
管理会計の仕事で1億も受注できず
受注率にこだわっていない方は
年間の自身のアクションを全く
定量化出来てない人なのでは？
そんな人が他社のPDCA
を高度化しましょう、
なんて言えるのかな？
と思ってしまう基準だということです。
●前編、後編を踏まえたまとめ
記載した基準を満たしてない方は、
是非提案プロセスを検証してみて
欲しいと思います。
受注率が低い提案は
・受注率を上げようと無理がある
提案を誘発する
・提案者自身の提案コストもかかる
・お客さん側も製品選定に
時間が割かれる
・プロジェクトが失敗する
リスクが上がる、
など、良いことがありません。
機能が足りないのか、
ターゲットが違うのか、
など改めて検討してみる
良い機会になるのではないでしょうか。
そして、お客さん側が楽しめる
ような製品選定がもっと増えれば
良いなと思います。
受注率が低い提案パターン
については近日記事化予定です。
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１億売れない人は、 管理会計をアドバイスするな…前編
昔のお客さんの何人かと飲みました。
そこで、共通して言われたことは
業務に必要な機能を持たない製品や、
業務理解が無いベンダーが多く
業績管理システムの選定に非常に苦労
した、ということでした。
具体的に言いますと、
「どこどこにこのシステムは入ってます」
「私はどこどこで元現場側として、
業務経験があります」
「データ収集を効率化して、
本業に集中しましょう」
と一見、お客さんのニーズにひっかかり
そうなセールストークで提案してくるの
ですが、いざ、お客さんの会社の課題を
どう解決するか、という内容への回答
を求めると全然話がかみ合わなかったり、
場合によっては課題解決度30%にも
満たなく、製品選定で振り回された、
というエピソードがどこの会社との
飲み会でも話としてあがりました。
とはいえ、それらの人や製品を
批判したところで何も生まれませんし、
当の提案主体者は何かしらの自信や
過去の成功体験を持っており、
ストレートにそのような情報を
伝えても聞く耳を持たないと
思っています。
では、どうすれば提案が
刺さってないと本人に考える機会を
与えられるかと考えたのですが、
「その提案主体者のレベルを評価
できる基準を作って、それを
下回ったら刺さってないと
自覚して、自省してもらおう」
というアイデアが浮かびました。
その評価基準というのが
業績管理システムの販売において、
「1人の提案主体者が、
年間1億円受注できてなかったら、
その提案方法はイケてない
（＝そんな提案するな）」
としてみました。
なぜ1億かというと、
特に理由は無いです。
別に売上2億でもいいですし、
利益1億でもいいです。
区切りを考えて、
5千万だと少ないし
中途半端だと思い。
次回、その基準の解説をしたいと
思います。
もしベンダーの方がこのコラムみていたとして、
5～6社商談して1社も受注できてないとしたら、
その提案アプローチ、
たぶん良くないですよ。
なぜなら、受注率が平均より低いからです。
またお客さん視点ですが、
商談を2回してもその製品を入れたい、
入れるためどのようなアクションが
今後必要か、と具体的にイメージ
がわかない提案もアウトです。
たぶん、提案が長期化するだけで
採用まで至りづらいと思います。
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■■編集後記
酔っ払いサラリーマンの行方
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終電近い電車に乗っていて、
とある駅でドアが開き、
発車を待っていた時の出来事。
なんか社内がケタケタうるさいなー
と思ったら、待っているホームで
スーツを着たいい年のおじさんが
シャツ出して、椅子を何席か使って
横に仰向けでカバンを床に落としながら
いびきかいて寝ていました。
ケタケタうるさかったのは、
その様子を外国の複数の方が
にやにやして写真をとっていたためでした。
ちょっとまずいなーと思ったのは、
その方のスーツに東京オリンピック開催の
ピンバッチがあったことです。
普段なら、だらしないなーぐらいに
しか思わないのですが、
さすがに同じ日本人が写真撮られて
いると、いや、おっさん頑張ってる
んだから、せめて写真なんか
撮んないでやれよ、と思いました。
その酔っ払いの写真は、
彼らの国ではなんて紹介されて
いるんでしょう。
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業績管理のフロー
「経理・財務サービス スキルスタンダード」
という本をご存知ですか？
会計系の仕事の標準フローをまとめた本
で、会計系コンサルティングファーム
の人はみんな持っていると言われている
ぐらいですが、その本の中から
月次の業績管理フローを
引用したいと思います。
●月次業績管理のフロー
(1) 月次決算実施
(1-1)事前対応
為替や金利の市況により月次決算の
為の仮指標を設定します。
当月の決算日程を提示し伝票処理等の
問い合わせ対応等、
関係部門へのサポートを行います。
(1-2)決算整理手続き
各種元帳の勘定残高を確認し不明な
データがないか確認します。
仮勘定や経過勘定の残高が
正しいか確認します。
(2) 月次業績検証
(2-1)予算対比資料作成
月別予算と比較した分析資料を
作成し、
年間計画額との増減を
予測することにより、
経営管理に役立てます。
(2-2)実績対比資料作成
前年同期実績との対比による
増減分析によって経営状況の
把握を行い、
経営管理に役立てます。
(2-3)業績報告
早期に経営の状況及び問題点を
把握して、対策の検討・実施を
行い経営管理に役立てるために、
マネジメント宛に月次状況
についての報告・説明を
実施します。
(3) 予算見直
●予算見直案検証
月次決算での問題点の解消施策や
経営状況の改善施策を織り込んだ
修正計画案を策定します。
以上が、月次業績管理の標準フロー
の大枠となります。
よく、
「業績管理プロセス を標準化したい、
プロセス自体を見直したい」
と相談されました。
その際、一般的な企業が行う業績管理
のフローが情報として逆にレアな
情報になっているような気がします。
尚、本ブログページとして、
わりかし業務寄りのページへのアクセスが
多いため徐々にそれ系のテーマを拡大も
していこうと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
パエリア
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
レストランにて。
疲れた顔したスーツの女の子が
隣のテーブルに座ったなー、
と思ったら料理の注文の時に
「パエリアください。
あ、あとパエリアからピーマンと
パエリア抜いて下さい」
と言って、店員さんが2度見、
私は3度見してしまいました。
よほど疲れてたんでしょうね。
若い子も頑張ってるなー。
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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(3/3)
本日は3部作の中の第3弾です。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（１） プリセールスとは何か
（２） 胡散臭いプリセールスの特徴
（３） 対応策…（★本日）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
胡散臭いプリセールスを排除するための
具体的な施策とその理由を記載します。
[1] ITのメーカーを提案に同席させる
販売代理店は逃げます。
特にお客さんが困っている時ほど。
ITの仕事をしていると、
数々の事例を聞いているので
事実の話です。
あるいはメーカーも、プリセールスだけ
して、導入が代理店だとお客さんに
ふっかけることがあります。
ですので、最初の問い合わせ先は
メーカー、代理店が導入するとしても
苦情を言えるコンタクト先を
必ず持っておくことで、
好き勝手な提案をさせないように
することを推奨します。
[2] RFI,RFPプレゼンをプロジェクト
責任者に指名する
そもそも提案段階からプリセールス自体を
排除する、というやり方です。
ただ、大事なポイントは、
提案している内容をきちんと責任を
もってやる人にプレゼンしてもらい、
きちんと責任をもって最後までやってもらう、
といういたってシンプルな要求だということ
です。
[3] 要件定義と、構築フェーズの契約を分ける
[1]と[2]を駆使しても、
例えばプリセールスの人からレクチャー
を受けた人の提案を採用してしまう
リスクもあります。
そこで、
受発注や契約締結の手間は増えますが、
要件定義フェーズで提案内容の実現性
を見定めて、万が一信用が難しいと判断
した場合には、要件定義後に別のベンダー
に相談する、などのリスクヘッジ手段を
お薦めします。
（あるいは、プロジェクトマネージャーを
変えてもらうなど）
最悪なのは、
会社として予算をとってしまったために
ベンダーを変えられない、当初希望の
内容が実現されないままプロジェクト
が進行してしまう、というものです。
以上、3回にわたってプリセールスの危険性や
対応策を記事にしてきました。
お伝えしたいことは、
プリセールスという職種自体を否定する
つもりは全くないですが、
これまで書いてきたような横暴な人が
未だに存在していることも事実で、
その被害にあったお客様を
何社もみています。
お伝えしてきたような対策をすることで、
企業の業績管理の仕組み化に成功し、
成長を持続する会社が増えることを
期待します。
繰り返しになりますが、
新たな対応策などがありましたら
また記事をアップデートしたいと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
マーケティングオートメーション
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
「マーケティングを
日本語で一言でいうと
なんといいますか？
そもそも、マーケティング部は
何をする部署ですか？」
前回の編集後記の答え合わせです。
マーケティングとは、
「商談の設定」
です。
少々文章を足すと、
適切な人と、適切な時に、適切な数の
商談設定をすること。
尚、
マーケティングオートメーションとは
商談設定の自動化を指すそうです。
PS
次回はベンダー注意系ではなく、
業務の記事書きます。
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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(2/3)
本日は3部作の中の第2弾です。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（１） プリセールスとは何か
（２） 胡散臭いプリセールスの特徴（★本日）
（３） 対応策
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
[1] 何事にも自信満々
自分が用意しているデモに自己陶酔して
口を挟む隙を与えないスタイルで、
見込み客からの質問については
常に答えが「Yes」（＝できます）。
RFIやRFPについては、もちろんAll Yes。
なぜ危険か＞
まず、プリセールスの目的が
見込み客の期待値を上げる事に
なっていて、デモしている当人も
ハードルを自分で上げているため
Noといえなくなり、しいては
真実とは異なる情報を伝えかねない
からです。
たとえば、RFIなどについては、
ITの苦労人がやっと運用できる
ことも
「頑張ればできる＝〇」
と回答しがちでお客さんが再現
出来ないことが多い。
ちなみに、RFIになぜ〇としたいかと
いうと、▲や×をつけると
製品選定から落ちてしまうから。
[2] ルー●柴系
とにかく横文字が多い。
「ERPとシームレスに
インターフェースするためには、
今日のイシューをMICEに分解化し、
マイルストーン作成後、
WBSとアジャストする」
なんて、口頭でパッといわれても、
理解できないです。
横文字が多い理由は
単純にカッコつけたいだけです。
本人がカッコつけたい、
と思っているのではなく、
デモしていて単純に
「効率的になります」
と日本語でいうより、
「シームレスです」
という方がなんとなく響き
がカッコ良いから、です。
日本語で言えや!とか、
欧米か!と突っ込みましょう。
なぜ危険か＞
横文字の形容詞を使っていると
日本人の特性なのか、
聞くのに慣れてないのか
分かりませんが、
製品仕様の詳細確認などで
横文字使って適当に
それっぽく言ってはぐらかされる
傾向があると思います。
聞きたい事にきちんと分かりやすく
答えてくれるまで粘りましょう。
→外資系IT出身者や、
自社製品を持たない販売代理店
出身者に多いです。
[3] 長期的な顧客との関係が無い
デモシナリオをこなすことが
プリセールスの大きな仕事ですので、
プロジェクトの中に入ることが
無く、顧客と戦友関係のように
なりづらいだけでなく、
実は業務知識が浅いです。
そのため、
「▲▲企業に製品を導入した」
とは自信満々にいいますが、
そのプロジェクトの具体的な
課題や解決プロセスを
質問すると詳しく答えられない
事が多いです。
なぜ危険か＞
見込み客の期待値を上げて、
プロジェクトが炎上することを
多々経験したプリセールスは
顧客と距離をとる傾向にあります。
長期的な関係の顧客を多く
持たない方は
「期待値上げ屋さん」
の傾向を持っているので
注意が必要です。
→余談ですが、米国では
こういう人を排除したいため
Web上で顧客からの推薦文が
少ない人はプロジェクト
マネージャーにしない、という
風潮も一部であるようです。
[4] 複数年契約をやたら勧めてくる
やたらと3年、5年契約と
過剰に勧めてくることが
あります。
なぜ危険か＞
オンプレミスはほぼ5年契約
だったりするので、
本テーマはクラウドがメインです。
本来、「所有から利用へ」と
資産を持たず、すぐに利用できて、
すぐやめられるコンセプトなのに
契約を長期にしてくることに
もっとみなさん、疑うべきだと
思います。
理由は製品自体に自信が無かったり、
導入後すぐに他社製品に乗り換え
られることを多々発生した企業、
値引きを提案の付加価値とし、
提案コストを回収したい方が
そのような契約にしたいのです。
→本来、別に契約で縛らずとも、
きちんと投資対効果を出せて、
運営が乗っていればやめられない
はずですよ。
元のアナログ作業に戻りたいと
いう方は稀です。
プロジェクトの品質が
低い可能性があるため
注意が必要です。
本日の記事のメッセージ＞
ちなみに、胡散臭いプリセールス
の特徴とその危険性を列挙した意図は、
こういう傾向がある
人に会ったら
「あぶないかも」
とアンテナを張って頂きたく。
尚、書いていたら、
段々昔のことを思い出して
口、というか手が悪くなって
いっただけでなく、
想定よりもだいぶ長く
記載してしまいました。
すみません。
でも、本当に良い製品を
選びたいと思ってる方には
注意すべきポイントとなる
情報が書けたのではないか
とも思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
マーケティングって言葉、
日本語で一言に訳せますか？
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
「マーケティングを
日本語で一言でいうと
なんといいますか？
そもそも、マーケティング部は
何をする部署ですか？」
この前参加したマーケティングコンサルの
勉強会での冒頭の始まりです。
この答え自体がMBAと合っている
とか、新しい切り口だ、
と答え合わせをするのが
勉強会の趣旨ではなく、
たとえば
・マーケティングとは販売促進だ
・マーケティングとは見込みの創出だ
・マーケティングとは、ブランド構築だ
と、人によって解釈が曖昧になることで、
メンバー一人ひとりの解釈やアクション
が全然変わってきますし、
それがCRMやMAツールを企業が導入しても
成果がぱっとしない要因の一つだと
いうことでした。
ポイントは
「各用語をきちんと定義すること
自体が大事だ」
というものでした。
で、なぜ、この話を出したかというと、
やっぱり、横文字使うルー系の方に
振り回されて、製品の概観やプロジェクト
目的がふんわりして、当初の期待値と
どんどんズレていくんじゃないかなーと、
改めて思ったからです。
ちなみに、マーケティングとは何か、
の答えは次週の編集後記で記載しますね。
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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(1/3)
このブログである意味一番書きたかった
テーマです。
正直、この方達を軌道修正することが
本当にできれば、
世の中の業績管理システム導入
プロジェクトの失敗ケースの半分以上は
無くせるんじゃないか
と思うぐらいです。
このテーマに関して、
色々なケースを聞いているので今回の
記事だけでなく、今後も新情報や対応策
があり次第、随時更新していこうと
思っています。
実は私自身、プリセールスをしていました。
「していたことがあるお前が
なぜ過去の職種にコメントするんだ!」
と思うかもしれませんが、
いや、していたからこそ、
経験者同士からみて明らかに危ない
パターンだと気づくことが多々あるので
今日はそのことについて記事にします。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（１） プリセールスとは何か…（★本日）
（２） うさんくさいプリセールスの特徴
（３） 対応策
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（１） そもそも、プリセールスとは何か
一般的に、
営業はIT製品を細かく熟知はしておらず、
エンジニアはプレゼンが苦手
という傾向があると思っています。
その間となるのがプリセールスという
職種です。
プリセールスは上記のように
営業にもエンジニアにもやれない、
お客様にソリューションとしての
価値を示す役割のため、会社から
とても重宝され社内から引っ張り
だこですし、
要員として市場に少ないですから
転職にもあまり困らないイメージ
があり本人の自尊心も高いと
思います。
ただし、
決まったデモシナリオを日々こなす
だけで重宝される日々に甘んじて
実は
・会計や業務知識の向上努力をしない
・受注したプロジェクトが想定工数
より膨らんでも、
プリセールスの評価には影響しない
ため知らんぷり
・見込み客の期待値を上げる事だけ
を目的とし、全てにYesと答える
など、プロジェクトとして受注
するには危ういプレゼンをする人を
多々見かけます。
例→根拠無く自信満々で、自分のデモに
酔ってるとか、、
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
美味しいラーメン屋さんほど、、
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
最近ふと思ったのですが、
美味しいラーメン屋さんほど、
ラーメン食べている最中に飲むお水が
美味しく感じます。
別にお水自体が天然水とかで
こだわっているとかいう
意味ではなく、
なぜかお水がすすみ、
美味しく感じます。
ただし、お水にこだわっていて
美味しいからといって、
美味しいラーメン屋にはなりません。
…
予実管理に全く関係無い内容ですね。
でも、私が美味しいと感じる
ラーメン屋さんの法則です。
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予算管理実施による負の影響
業績管理を仕組み化し、
運用することでこれまで数々の企業の
予測精度を上げた経験がありますが、
システムを入れるうんぬんの前に、
そもそも、なぜ、
予測の精度が悪くなるのか改めて
業務的な観点で研究しております。
今日は、その研究している際に
見つけた情報の中で面白かった、
予算管理を行うことで発生する負の
効果について紹介します。
少なくとも企業に勤めたことがある方で
あればどれかは当てはまるかと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■予算管理実施による10の逆機能
※逆機能：マイナスの働きをもつこと
[1] 社内の摩擦
部下による低い目標設定を目的とした
社内交渉、
上司による高い目標設定を目的とした
部下へのプレシャー、
及びそれらの摩擦
[2] 取引先への不要な販売
売上・利益の年内計上を目的とした
（返品引受条件などの）
一時的な販路への押し込み
[3]顧客満足度の無視
顧客満足度は業績測定や報酬算定
対象には無い。
従って、自社製品の過剰な推奨、
売れ残り商品の割安販売などの
顧客満足度を無視した販売が発生
[4]部門の閉鎖化
最大の競争相手は企業外部ではなく、
企業内部の、リソースを確保する
部門である。
よって、良いアイデアなどを
社内に共有しない、といった
部門間やり取りの閉鎖化や、
部門内で本社意向とは異なる
リーダーのアクションなどが発生。
[5]過剰なリソース要求
上司はいつも部下からの資源配分
要求をカットしたいと考えている。
従って、部下は水増し要求をすれば、
高い確率で最終的に必要資源を
確保できることになる
[6]取得予算の無駄な使い切り
予算を使い残せば、
上司からなぜ使わない予算
を要求したのか責め立てられる
だけでなく、来季予算の削減に
つながるため
与えられた予算を全て消化する
慣習となる
[7]目標未達の原因分析に重きがおかれる
下級マネージャーが最初に覚えるスキル
の１つが、不利差異をうまく
言い抜けること。
自身でコントロールできない要因に
よる目標未達も当然あるが、
常に未達の要素を探すことや、
本当の不利差異の原因報告がなされない
方がより問題である。
[8]正確な予測情報の未提出
不利な情報開示は、
上司からの叱責を生むし、
逆に想定外の売上増加は
期中の目標値への追加要求を生む。
よって、正確な予測を報告しない
文化が定着する。
[9]不正会計の誘発
目標数字の必ずの達成、
という過剰なプレッシャーから、
財務マネージャーは
過剰資源を貯め込み、
必要な時に実績に紛れこませる
など、一歩間違うと不正な
会計操作を働きかねない。
[10]リスクを取らない
リスクを冒すのは無駄だ、
という文化が定着。
なぜなら、
リスクをとり上手くいけば
上司は独断を責めるし、
失敗すれば職を失う危険が
待っているから。
（"Beyond Budgeting" Jeremy Hope より）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Beyond Budgetingとは、日本訳で
「脱予算経営」という、
予算管理を行わない
経営手法提言の本です。
ちなみに、
日本で予算管理をしない企業なんて
あるのか？
と思う方も多いと思いますが、
私の知る限り上場企業で1社、
現場からのボトムアップ型予算管理を
行わない、超優良企業を知っています。
一方で、数万人企業のあるケースですが
予実管理、業績管理に事業部が年間の時間
のうち1/3、1日8時間とすると2.7時間
使っている企業もいましたが。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
SFAの本活活用は難しい？
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
先日SFAの記事を書きました。
私自身は決してSFA否定派でなく、
むしろヘビーユーザとして使っていましたが
意外とSFAの本来の活用方法で利用している
企業に会ったことがなく、
逆に
・営業日報的にしか使ってない
・受発注管理システムですよね？
・現場が監視されたくないから、
システムが定着せず、解約しちゃいました
など当時はちらほら聞いていた気がします。
営業活動をKPIをもって、定量的に、
有効活用しているリアルなケースは
今いるんでしょうか。
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予実管理システム化ニーズ(3)…広告系
初回の記事
で記載した、
システム化ニーズに関するシリーズ
第3弾です。
今回もニーズの列挙でなく、
課題と、解決の方向性も
合わせて記載したいと思います。
【相談】
どういった課題を持った企業が
システム化を検討するか
教えてもらえますか？
【回答】
参考となる課題点と
システム化による
解決の方向性を
記載します。
■広告業のあるケース
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(1) 現在業績管理はスプレッドシートで
行っているが、会計システムの入れ替え
を検討しており、同時に予算管理、
業績管理システムを検討している
(2) なぜこれまでと同様のアナログ管理
継続でなく、システム化を検討しているかと
いうと、経営者が次から次へと色々な
要求をしており、とても現在の運営管理
では応えられないから
(3) また以前とは異なり、当社ではGlobal化
を進めており、海外子会社の予算や見通し
をどう集めるか、どういった為替管理を
行えばいいか情報収集中である
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(1) 現在業績管理はスプレッドシートで
行っているが、会計システムの入れ替え
を検討しており、同時に予算管理、
業績管理システムを検討している
課題＞
・会計システム内に業績管理、
経営管理の仕組みも包含するのか
検討が要ります
解決の方向性＞
・同一プラットフォームに
制度会計も管理会計もある、
というのがシステム運用面で
の理想と一見思われますし、
そう宣伝しているIT製品も
いくつか見たことありますが、
実際に見てみるとまるで
ハ〇ルの動く城のように
各モジュールがツギハギで
システム導入後の運用コストばかり
かかっているか、
ERPのように技術的にできても
投資対効果に見合わない金額が
出てくるか、というのが
私がやっていた時のトレンドでした。
事業部の現場の方に運用がきちんと
適用できるかがポイントだと思います。
(2) なぜこれまでと同様のアナログ管理継続
でなく、システム化を検討しているかと
いうと、経営者が次から次へと色々な
要求をしており、とても現在の運営管理
では応えられないから
課題＞
・市場の動きが激しいビジネスでは
今後この動向が止むことはありません。
また、中々「人を増やしてくれ」といっても
業績管理業務の実務がどれほど工数が
かかるか現場を分からない方もいるため
リソースの確保は厳しいかと思います。
解決の方向性＞
・通常のシステム構築と違い、
管理会計では要件は年々変わるため、
作ったシステムをユーザ側が自身で
改修していける仕組みでないと、
経営者の方からの様々な要求対応に
ついていけない危険性があります。
(3) また以前とは異なり、当社ではGlobal化
を進めており、海外子会社の予算や見通し
をどう集めるか、特に為替管理を
行えばいいか情報収集中である
課題＞
適用レート管理を月次や週次で行うと、
業務工数がより肥大化する可能性が
高いです。
また、海外子会社管理が増えた場合の
あるあるですが、
海外子会社の報告数値の精度が良くない、
連結粒度になっていると予実差の原因
特定が分かりづらくなる、という
新たな課題の発生が想定されます。
解決の方向性＞
現地通貨での見通し報告を行う
仕組みが必要かと考えられます。
そして、現地の報告数値自体精度が
悪いのか、為替レートが予実差の
原因なのかそれを分かる仕組みを
作ってからが適切な運用のスタート
かと思います。
（大企業で子会社が数百社あるとなると、
それこそ一大プロジェクトですが、、）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
昔のお客様にインタビューしてきました!
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
昔のお客様にインタビューしてきました。
結論、導入後何年か経過していますが
売上数百億の企業で私が作った仕組みにより
毎月の見通し値の誤差が数%（数千万円）に
落着き、かつ派遣の方1人で
運営しているようです。
先日自分で
「導入事例はこう見よ!!」
と書いたばかりですので、
改めてその観点で記事化してみたいと
思います。
実践ブログ、と名付けたからには
今後もより実践していきたいと思います。
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営業支援システム（SFA）では予実管理はできない理由
以前の記事で書くと宣言していたテーマです。
まずは、SFAの定義から。
SFAとは、
Sales Force Automation
の略でIT屋さんたちの間では
営業支援システムを指します。
予実、という言葉で
検索すると結構引っかかるので
予実管理システムを販売していた
当時もたまにコンペ相手に
なったりしていました。
で、本題についてですが
お客様のRFI作成支援や、
お客様側の製品選定支援もして
いた当時の経験からいうと
以下の論点で予実管理が
出来ないと判断しました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●SFAで予実管理ができない理由
(1)バージョン管理ができない
(2)予算や見通しでコスト管理ができない
(3)会計データと連携できない
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
詳細＞
(1)バージョン管理ができない
・SFAでは最新マスタしか
持てないため、
予算編成時の予算と下期の修正予算
との比較などができない
→年間を通した目標と実績の差異理由
が管理しづらい
(2)予算や見通しでコスト管理ができない
・案件毎の粗利は管理できても、
本社費などの間接費の管理や
実績コストとの紐づけなどが
行えない
→利益の着地が読みづらい
(3)会計データと連携できない
・実績の仕訳データや元帳データにおいて、
管理会計科目とのマッピングを簡単に
行える仕組みやGUIが無い
→アドオンすれば可能かもしれないが、
GUIでできないと、組織変更対応を
ユーザが安定運営できない
従って、上記3つの理由から、
結論＞
SFAは売上の見通し管理はできても、
業績管理はできない。
と導きました。
ちなみに、
今回のテーマを記事化した意図は
予実管理の仕組み化を検討する際、
特に、営業部門と共同での検討が
必要な場合によくコンペや論点に
なるため、読者の方の余計な
RFP作成負荷を減らしたくまとめました。
（※SFAと管理会計の領域整理です）
またこの情報は当時の情報となり、
IT製品は当たり前ですが進化します
ので、今は改善している可能性も
あることにご注意ください。
尚、ERPや単体会計システム、
連結会計システム、BIなどで
予実管理がしづらい理由もまとめ次第
記事化予定です。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
海外実績は信じない
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
予実管理製品以外の余談ですが、
当時販売を検討していた海外製品で、
「アメリカ企業の時価総額Top500のうち
▲▲%が使っている」
というキャッチコピーのベンチャー製品
があり、
なぜベンチャーなのに大手へのシェアが
高いのか不思議で関係者に聞いて回った
ところ、実は
「トライアルサイトでダウンロードした際、
所属会社記入が必須で、かつ、
使用許諾でマーケティングに使うよ、
と許可をもらったから」
だそうで、つまりは実利用シェアではない
ことが分かりました。
その会社はその後急成長したので、
今は実利用シェアをきちんと
提示しているのかもしれませんが
それからというもの、
「海外実績▲▲社!!」
と掲げている製品を見ても
だからなんだ？というスタンス
でいます。
だいいち、予実管理でいうと
いくら海外実績豊富でも、
個社の管理会計が実装されないと
意味が無いため、たとえば
「IFRS要件しか対応出来ない」
と言われると日本では
困ってしまいますし。
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導入事例はあてにならない…後編
前回の記事（導入事例はあてにならない…前編）
のまずはおさらいです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●なぜ導入事例はあてにならないか
(1)
導入効果がきちんと出た事例でなく、
将来への願望事例が多い
(2)
業務改善の要望が高い企業ほど、
実態を世間に公開しづらく、
本当のニーズに言及した事例は少ない
(3)
製品に満足し、製品のファンだから
事例公開に賛同したかどうかがポイント
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
では、導入情報は使えないかというと
そうではありません。
逆に、そのような事情を利用して
攻めの姿勢で
“つっこみ”
を入れれば良いのです。
●導入事例の有効な見方
(1)
製品導入後、1年以上経過した情報か
確認する
→導入した時期と、インタビューした時期
を確認し、製品導入後しばらく経った後
の効果が記載されているか確認する
→事例と現在に時間差があるのであれば、
現在どれくらいの効果が出ているか
ヒアリングする
→導入後1年以上経ち、ユーザ参加イベント
に登壇しているか、などを確認する
（逆に、1年経たないで参加していれば、
ベンダーにお願いされて出演しているため
本当の製品のファンとは限らない
ケースが多い
※イベントに参加して聞けばわかります…）
(2)
導入効果がきちんと実績（または根拠）
をもって語られているか確認する
→実際にシステム導入前後で比較した際の
定量的な情報があるか確認する
(3)
システム導入に至った経緯の因果関係の
論理が明確か判断する
→本当の実態が書きづらいのであれば、
せめて、プロジェクト自体の実施意義や
その論理を明確に書かれているかを確認
→なぜ予実管理の仕組み化を“しなければ”
いけなかったのか、またその仕組み化は
どのようなアプローチで行ったか、を
確認
→効率化したかった⇒効率化しました、
では、他の会社にも応用できる、
再現性のある話ではない
●導入事例への対策
(1)
どういうレベルで本当に使っているか
深堀りする
→全社的に使っているのか、
PLだけでなく、BSやCF
までやっているのかなど
適用範囲が明確になるように
ベンダーに質問する
→適用範囲に必要な機能が
盛り込まれているのか
質問する
例）
人員計画、設備投資計画も
きちんと実装しているのか。
→本社費配賦に必要な配賦機能や
設備投資の減価償却計算に
必要な定率法、定額法が
機能としてあるか、
1次配賦、2次配賦などの
段階配賦が可能か、…etc
※予算編成や予算管理に必要な
機能についてはRFP、RFI関連
の記事で別途記載します。
(2)
導入効果を具体化する
→効果がある、といってきたら
それはどのような測定方法で
算出したのか、追及する
→そのROIロジックは、
自社でも再現可能ロジックか、
あるいは妥当なロジックか確認する
(3)
導入企業の担当者の紹介をベンダーに
依頼する
→「そんなに満足度が高いなら、
その方是非紹介頂けませんか？」
とベンダーにいってみる
→ポイントは、本当に紹介してもらう
のが重要ではなく、
それを言った際のベンダーの反応です。
はっきりいって、渋った反応をしたら、
参考にならないと判断してください。
プロジェクト満足度が高くない証拠
のリアクションです。
→本当にプロジェクトの満足度も高く、
ユーザの方と関係を築けていれば
なんとか調整できるものですよ。
逆にユーザ側の視点に立つと、
経営管理部などは他の会社との繋がりが
ないために交流機会には前向きな
ケースも多いです。
（※もちろん、時期によってお忙しい
時期もあると思いますが）
以上、導入事例の有効な活用方法について
でした。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
起業の本に書いてあるノウハウ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
なぜ、事例掲載にベンダーは積極的か
というと、事例が無い製品など誰も
使いたくないというお客様が多い
からです。
ですので、起業の本などに
「タダでサービスをつかってもらう
かわりに、“ユーザの声”に載ってください!
と頼め」
というノウハウが書いてあるくらいです。
ただし、サービス業であればそれでも
良いかもしれませんがある程度の
製品機能が求められる予実管理では
スタートアップ事例は
参考になりづらい気が、
個人的にはします。
もしその場合には、
おそらく未来系の事例しか作れないはず
なので、上記記事を参考にしてみて
頂ければと思います。
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導入事例はあてにならない…前編
みなさんは、
興味のあるシステムを導入
しようとした際、
導入した企業名が多かったり
知名度の高い企業名があれば
その製品への信頼度が上がりますか？
今日のコラムの結論ですが、
予算管理や予実管理において
導入事例の多くはあてになりません。
なぜあてにならないのか、
という原因に触れつつ、
みなさんの不安をただ煽っても
仕方がないので、
ではどうやって見たらよいのか？
という見方や対策について
言及したいと思います。
尚、文章が長くなってしまったため
前編と後編に分けさせていただきます。
●なぜ導入事例は
あてにならないか
(1)多くの事例が“未来系”だから
多くのケースが
「システムを採用しました」
とか、
「▲時間削減を目指します!」
というものが多いです。
その表現の多くが未来系であり、
言い換えれば願望です。
つまり事実としての、
効果がある根拠
が載った情報ではないのです。
ちなみに、未来系の事例が多い
理由は多くのベンダーが導入事例
が欲しいため導入時に、
「事例に載ってください」と
お願いし、そのタイミングで
掲載しているからです。
(2)本当のことは書けないから
予実管理について、
本当の課題を記載することは
難しいと思います。
なぜなら、
業務改善を切に願っている方は
事業部からの数値集約を期日
ギリギリまで粘って集計後、
終電か徹夜に近い時間を使って
予算や見通しを集計・計算し、
後日数字やロジックが違う事に
気づき、事後対応に追われている方。
あるいは、
現場が売上を上げることしか
考えないKPI設定によって
もたらされる様々な弊害や、
報告数字の精度がことごとく
悪いことに悩んでいる方、
などです。
上場企業や大手企業が実名で
そんな業務体質や実態で
業績管理を行っている、
なんて書くと企業イメージが
悪くなるので、問題が深刻で
あるほど、世の中に露出することは
ありません。
つまり、読者にとって具体的で
有益な情報は事例からは
得づらい、ということです。
(3)製品に満足しているとは限らないから
(1)に導入事例掲載のタイミングが
製品採用時が多いと記載しました。
つまり、満足度が高く、
製品のファンとなっていただいた
証としての事例ではないわけです。
実際に、当時の話となりますが
あるベンダーの導入事例に載っている会社
の半分からリプレイス相談があったことが
あります。
ケース1＞
予算管理、経営管理と事例では言っている
が実は営業管理でかつ限られた部門だけで
使っていた
ケース2＞
リプレイスしようにも、
1度入れてるため
追加予算がとりづらく、
予算管理とは違うテーマで
上申したいがどうしたら良いか
相談にのって欲しい
●結論：導入事例があてにならない訳
(1)～(3)を通した総論として、
何が言いたいかというと、
製品満足度が高く、本当のニーズを
書いていて、導入効果の根拠もきちんと
ある事例は稀で、
本当に参考にすべき
事例が少ないから、です。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
婚活アドバイザーのアドバイス
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
婚活アドバイザーをしている友人とご飯を
食べる機会がありました。
そこで聞いた話ですが、
婚活パーティの中で、
“ある条件”を満たす好条件な人を
有料制のハイグレードなプランにご案内
する仕事もあるのだそうで。
その条件が、
(1)ある程度以上の収入がある
(2)ある程度の“誠実度”が見込める
というもの。
(1) は想像しやすいのでよいとして、
面白かったのは(2)です。
実は、
・婚活パーティーによく遅れてくる
・参加女性からのクレームが多い
・スタッフへの対応が悪い
というのも実は記録していて、
要はいくら(1)のお金を持っている人でも
(2) を満たさない人はお誘いしないの
だそうです。
そういった意外なところで、
出会いの機会を自ら減らしてしまっていたり、
自分の改善点を気づく機会を逃してしまい、
婚活という行動への成果が
人によって差がでるのだそうです。
参考になりますねー。
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