業績予測の精度が悪いケーススタディ。私の失敗談について。
今日は私の失敗談についてです。
あるお客さんの会社の業績管理を仕組み化した際、業績予測の精度が悪い、という相談を受けました。
確かに業績予測の修正をIRでたびたび行っていたため、業務フローを分析してみると、
営業部は商品の年間の販売数を毎月見直しているのに対し、商品を作る製造部は製造予算を4半期でしか見直しておらず、製造拠点が海外にあることで為替の影響もあり、結果として商品の調達数と原価がブレることが分かりました。
問題の原因を伝え、改善することをすすめると、経営企画部の担当者に「それはすぐには難しい」といわれました。
というのも、その会社は技術の高さを売りにしており、製造部を非常に大切にしていて、予実管理のような管理業務を増やすことに抵抗があるからだそうです。
私の何が失敗談かというと、製造部との話し合い機会の依頼や業績予測がブレる原因をパワポでまとめ、改善提案をしましたが、プロジェクト期間中に営業部と製造部で管理サイクルを同期するまでに至らなかったことです。そのことが未だに心残りで、コラムにしてみました。
このように、一見会社の戦略を考える花形部署というイメージのある経営企画部ですが、実際には戦略を立てるための数値を内部から集めるために非常に配慮していたり、泥臭い下ネゴなどをする一面もある、というご紹介でした。
久しぶりにその会社の業績を見てみたら、利益は向上してましたね。
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予算編成の2通りの方法について解説
予算編成には大きく
２つの方法があります。
（１）ボトムアップ型予算作成
部門管理者が作成した予算を
全社的に集計することで、
全体の予算とする方法。
特徴＞
・現場の状況を熟知している
部門管理者が予算を
編成することで、
現場の状況に即した予算が
作成される。
・部門管理者が目標設定に
参画することで、
それを自らが達成すべき
目標として動機付けられやすい
（２）トップダウン型予算作成
トップマネジメントが作成した
予算の実行を部門管理者に対して
強制する方法。
特徴＞
・予算の設定に要する時間が
短くて済む。
・全社的な視点から、
資源を効果的に配分することが
できる。
（U.S. CPA より）
と、ここまでは教科書の話です。
実際の実務としては、
トップダウンとボトムアップを
もとに折衷案を作りたいのが
経営企画や経営管理部の本音ですが、
部門とのやり取りが増えたり、
役員との合意形成工数が増えるため、
どちらかに偏ってしまいがちです。
さらに、
経営管理システムを導入しても、
ほとんどのシステムは
ボトムアップ型対応で、
トップダウン調整や合意形成が
システム内で行えないため
予算編成はシステム外でやる、
なんて方が多かったりします。
というわけで、
予算を立てる際に折衷型を
作られる機会が多い方は
効率化の手段を検討される際、
ボトムアップ型だけでなく、
トップダウンや折衷型を
どのように仕組みとして
実現できるのか注意して
確認することをおすすめします。
バックナンバー＞
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■■編集後記 意訳の跳躍
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日本ではボトムアップ型予算、
トップダウン型予算と書くと
わかりやすいですが、
U.S.CPA上の正式な用語は
Participative budgeting
（直訳：全員参加予算）
Authoritative budgeting
（信頼すべき予算）
です。
ボトムアップ型は全員参加
してるのでしょうか。
ただ、集めただけに
なってないでしょうか。
トップダウン予算は、
威圧的なオーラなど
まとってないでしょうか。
元の用語から意訳に
大きな差がある気がするのは
私だけでしょうか。
少なくとも、
意訳の方が普及して
しまってますよね。
予算編成の工数がかかるのが
悪いのだと思います。
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外国人を抱える経営者の悩み
年末に外国人を雇う
とある経営者と飲み、
外国人労働者に関する
新制度の話題となりました。
どうやら新制度（※）により、
日本でせっかく手塩にかけて
育てた人材が、
給与の高い所に転職しやすく
なる影響があるらしく、
それを懸念しておりました。
アジアから日本に働きに来る人は、
故郷の家族を養うために
仕事に取り組む方が多く、
非常にモチベーションが高い。
そのがむしゃらな姿勢は
経営者の高度経済成長期の
自身の姿に重なるのだそうです。
なんだったら、
今の日本の若い世代よりも
教えがいがあるし、
この勢いが彼らの故郷で
起こっているとしたら
日本は負けるんじゃないか、
とも言っておりました。
※参考
外国人労働者の受け入れを
拡大する入管法改正案を巡って…
https://bit.ly/2QS6U8Q
バックナンバー＞
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■■編集後記
━━━━━━━━━━━━━━━━━
予実管理や業績管理と
関係無い話題ですが、
いつもの編集後記に書くにしては
長いのでコラムにしました。
外国人の働く実情を聞いてみて、
プロセスを管理するKPIの設定
うんぬんとかよりも
ステイハングリーとなる施策を
実施した方がよっぽど効果高い
気がするな、
なんて思ってしまった機会でした。
またメディアではネガティブな
話題が多かったりしますが、
ミクロな実情としては
優秀な人がより働きやすい環境に
留まってもらうための施策を
考えなければならない、
というある意味不変のテーマ
なのかな、なんて気もしました。
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予実管理とBIの関係とは？BIツールを導入しても効果が出ない事例と理由を解説
予実管理の効率化の手段として、
BIツール（※）の導入を
検討される方を結構見かけます。
（※BIツールとは
Business Inteligenceツール
のことで、
ざっくりいうと
帳票出力システムです）
これ、
本人がBIツールという意識も無く
予実管理の効率化ツールとして
導入を検討している場合も
実は多いです。
BIツールの販売ページを見ると
予実管理を効率化するとどうなるか、
みたいな説明があるので、
てっきり予実の業務範囲を
カバーしていると
思ってしまうのでしょう。
ただし、
BIツールというのは
出力ツールであって、
入力ツールではないので、
予算編成（予算策定）や
予算収集の効率化には
ほとんど役に立ちません。
というわけで、
データの収集に苦労している方には
BIツールの導入には注意することを
おすすめします。
BI製品の特徴を
よく確かめずに導入してしまい、
予実管理や業績管理の効率化が
全く進まないばかりか、
BI導入を承認した際の上司から
「なぜ効率化が進まないのか」
とつめられ、
「入力機能がありませんでしたー!!」
なんて今更言えず、
もんもんとした日々を過ごす、
なんてことになりかねません。
バックナンバー＞
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■■編集後記
BIツールのマーケティング方法
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ではなぜBIツールの販売ページに
予実管理の事が書いてあるか
というと、
Webマーケティング上の範囲を
広げたいからです。
予実管理に関連したキーワードの
検索範囲もカバーすることで
販売ページへのアクセス数を上げる
目的があるのでしょう。
BIツールのグラフの綺麗さや
データ分析のデモの上手さに
うっとりしてしまい、
どの製品が本当に効率化になるか
判断しづらくなった、
なんて相談が昔よくきたものでした。
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経営分析とは？経営分析の種類から具体的な分析方法まで解説！
今日は久々の
用語の定義シリーズです。
それでは早速。
（１）経営分析の前提
経営分析は内部報告を目的とする
管理会計の分野に属する。
したがって、
財務会計の領域とは違い、
法規によって強制された
計算方法はない。
（２）経営分析とは
財務諸表の数値を用いて
計算・分析し、
狭義では企業の収益性や
支払能力等を評価判定する
ための技法（経営戦略手法）
広義には、経営戦略や意思決定、
経営内容などの良否を判定・評価し、
企業の長所や問題点を明確にし、
経営改善や将来の
経営戦略・成長戦略などに
つなげるための技法
（３）経営分析の種類
収益性分析、効率性分析、
安全性分析、生産性分析、など
（４）経営分析の進め方
各指標の計算
→
算出した指標の多面的比較
（期間、同業他社、同業種平均
との比較）
→
問題点・原因の抽出
→
改善策の検討
（参考 TAC 中小企業診断士）
業績管理の仕組み化を検討する際、
KPIの検討や経営分析の充実を
マネジメントの方は重視します。
仕組み化の難易度が上がるのは
分析する指標の構造が
事業部ごとに違う場合ですね。
バックナンバー＞
製造業のKPI
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予算管理とは
https://bit.ly/2KzIIXC
年度予算とは
https://bit.ly/2LZOvGF
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■■編集後記 ２ちゃんねるの気持ち
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昨年ベンダーへの注意記事が
多かったのが反省でした。
というのも、
有益なノウハウ、たとえば
「予実の精度を向上する３ステップ」
とか書くよりも、
普段思ってて言えないことを
書く方がわざわざパソコンで
キーボード打つモチベーションに
なるんですよね。
ちょっとだけ、
２ちゃんの人達の気持ちが
わかりました。
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上場企業の予実管理、業績予測における精度向上推進の理由
業績管理システムのクラウド型の
市場が活発です。
オンプレミス型よりも
クラウド型の方が受注金額が上回った
なんてデータは既に海外では
出ていましたが、
近年の日本でも同様の現象が
起こっていそうです。
またIT企業も経営資源（お金、
人材等）をクラウドに
移行しており、
ある大手企業ではオンプレミス型は
アップデートしない、
なんて宣言しているところも
あるようです。
業績管理のクラウドサービスが
活発な理由は他にもあり、
上場における審査基準で
業績の予実差があまりに大きいと
上場審査で通りづらくなる、
という話もあるようです。
●参考情報
質問＞
上場申請期における
月次業績の進捗状況が、
当初計画と乖離している状況に
ありますが、
「事業計画の合理性」の観点から、
審査上問題となるのでしょうか。
回答＞
（中略）適時・適切に
業績予想などの将来予測情報の
修正を行うため、
経営環境や月次業績及び
予実差異について
適切に把握・分析を行うことが
できるか等について
確認することとなります。
（新規上場ガイドブック2018年
マザーズ編
東京証券取引所 より）
たしかに、上場してすぐに
業績予測の下方修正を
連発されたら
たまったものではないでしょうね。
上場基準の緩和に伴い、
新たに上場する会社への予実管理や
業績予測の精度向上を推進するのは
自然な流れかもしれません。
ちなみに最近は、
大企業には精度向上よりも
ガバナンス向上の要求の方が
高いそうです。
バックナンバー＞
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■■編集後記
M&Aと赤字
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日本企業の海外売上比率向上が
流行っていた当初の話。
海外会社をM&Aした直後、
買収先の赤字をことごとく受けたため
M&Aに規制をかけよう、
という動きがあると
噂がありましたが。
今はどうなっているんでしょうか。
M&AのためのIFRS適用が流行っていた
時期でもありましたね。
今度調べてみようと思います。
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コンサルタントは2種類いる
世の中ではコンサルティングという
言葉が普及し、
最近では自称●●コンサルタント
という人が多く存在しています。
その●●コンサルタントの
ニュアンスは、
固定金額のサービスを持たず、
人にアドバイスし対価をもらう
＝コンサルという感じかと思います。
で、今日の本題ですが、
コンサルタントには2種類の
タイプがいます。
一つは純粋にお客さんの問題解決に
取り組み、
その解決手段としてのツール
（業績管理システム）を
提案している人。
一方で、
自社の提供しているツールの導入を
前提とした問題解決のストーリーを
ごり押しする人。
両者の違いは、ツール（手段）ありき
なのか、問題（目的）ありきなのか、
というスタートの違いです。
ここからは私の個人的な意見ですが、
自称●●コンサルの方達は圧倒的に
後者（ツールありき）の方達が
世の中には多いのではないかと思います。
なぜそんなことが言えるかというと、
まずITのメーカー、導入ベンダー
などで前者を行おうとすると
場合によっては他社製品の方が良い
ケースも現実的にありえる
かと思いますが、
他社製品を薦めるなんて事が
できる会社や人は少ないでしょう。
では、IT製品に依存しない
コンサルティングファームなら
できるかというと、
仕組み的にはできますが、
現在前者のような純粋な
コンサルティング案件というのは
数として減少しており、
コンサル会社もどこかのツールを
担いで仕事している割合が多いです。
ということは、コンサル会社も
ツールを担ぎながら、
他社の製品を薦めるなんて
ボランティアに工数を割く
人もいないわけです。
まして、創業したてのベンチャーなど
仕事に飢えてますから、
いかに自社製品を魅力的に提案するか、
というツールありきの発想しか
ないと思います。
よって、あくまで傾向の話ですが、
自分の利益よりも相手の利益を
優先するような提案を
してくれるコンサルタントは
世の中には少ないと感じてます。
前者ができるには、
仕事の案件が潤沢で自社のサービスを
お客さんが利用しようがしまいが
どっちでも良い、という状況でないと
難しいんでしょう。
そういう意味で前者（問題ありき）
の人はどんな人かというと、
マーケティングの大事さが
分かっている人で、
自らの情報発信を欠かさず行い、
お客さんからの支持（事例）が
豊富な人ですね。
PS
ツールありきの提案をする人は
会社に雇われた提案をする人、
という意味で
サラリーマンコンサルタント
なんて言われたりします。
バックナンバー＞
資料請求サイトを見て思う３つのこと
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管理会計をアドバイスするな
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■■編集後記
「業績管理 効率化」で検索結果1位に
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本ブログが、
「業績管理 効率化」という検索結果で
1位となりました。
検索結果1,250万件中1位を
大体3か月で、
しかも大企業のような
マーケティング予算もない中
達成できました。
まだまだ目標とするアクセス数には
及ばないですが、
この調子でこの分野で
アクセス1位となり、
資料請求サイトなんかに
負けないコンテンツ発信が
できれば、と思います。
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このブログでは
予実管理や業績管理の仕組化に関して、
サービス提供者と購買者の
情報格差が大きく、
有益な情報を欲していて
お困りの方に役に立つ情報を
お伝えしています。
会計のテキストのような
理論だけではなく、
また情報の引用元が分からない
製品比較サイトなどと違い、
実際の企業や経験にもとづく情報を
発信していきます。
製造業のKPI具体例とその指標の背景について
今日は製造業で管理されている
KPIの一つ、歩留率についてです。
（１）歩留率とは何か？
歩留りとは投入された主原材料の
量と、その主原材料から実際に
算出された品物の量の比率のこと。
式で書くと、
歩留率＝（算出された品物の量
/ 投入された主原材料の量）
×100(%)
※JIS Z 8141-1204より
または会計上の式だと仕掛品における、
歩留率＝当月完成品の生産量
/ 投入数量
となります。
尚、
当月完成品の生産量＝投入数量 –
仕損量
です。
（参考：「原価計算」高田直芳より）
（２）歩留率を分かりやすくいうと？
いきなり数式を書いて読みづらく
なり恐縮です。
簡単にいうと歩留は原価における
生産性指標で、
アウトプット÷インプットです。
例えとしては1枚の牛皮から、
何個のハンドバックが作れるか、
と考えると
1枚の牛皮まるまる使えないので、
ハンドバックに使えた面積 ÷
1枚の牛皮
が歩留りのイメージとなります。
（３）なぜ製造業で歩留率はKPIなのか？
結論からいうと、歩留りで原価が
上下するからです。
原価を下げようと施策をしても、
その生産性指標（＝プロセスKPI）
である歩留りが悪いと
効果が低くなるからです。
では、歩留りに注目する背景は
何でしょうか？
それは、現在の製造業の多くが
多品種少量生産のため、
歩留りが悪いと原価が上がりやすい
体質だからです。
順に書くと、
お客のニーズの移り変わりが早い
→
品種を多く生産する必要がある
（＝多品種少量生産）
→
歩留りが悪いと仕掛りの
投入量が増える
→
原価が上がる
というロジックです。
まとめ）
製造業の方からすると、
そんなの常識だろ？
という内容だと思います。
製造業、とくくるとざっくり
し過ぎていてこれくらいしか
書けないのですが。
よく相談されたのは
たとえば歩留率をどの粒度や
レイヤー（階層）まで仕組み
として落とすか、とかですね。
と、今日は歩留りの概要レベル
でしたが、
今後製造業のもっと細かい
業種別のKPIについて記事化
していく予定です。
━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
サービス業にも通ずるKPI
━━━━━━━━━━━━━━━━━
歩留りという言葉は
製造業のお客さんと会話していると
よく出てきますが、
構造的に似た使い方で、
歩留りはサービス業にも
言葉を変えて出てきます。
コンサル会社では、
プロジェクトチャージ率とか。
（＝PJ有償稼働時間
/ 月コンサル1人の人件費）
IT企業ではエンジニアによる
有償稼働率とか。
（＝上記のエンジニア版）
特に、外資系のコンサルなどでは
チャージ率が長期で悪いと
ヘタしたらクビとなるので
重要な指標ですね。
関連バックナンバー＞
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予実管理システム化ニーズ(4)… 半導体系
本日はシステム化ニーズ第4弾です。
今回もニーズの列挙でなく、
課題と、解決の方向性もあわせて
記載したいと思います。
【相談】
どういった課題を持った企業が
システム化を検討するか
教えてもらえますか？
【回答】
参考となる課題点と
システム化による解決の方向性を
記載します。
■半導体製造業のあるケース
━━━━━━━━━━━━━━━━
（１）
Excelで予実管理を行っている。
各部に予算や見通しを入力させる
エクセルのパッケージを配布し、
その集計している。
それらの業務は全て手作業で
行っている。
課題＞
傾向としてですが、製造業は
組織変更や管理会計上の
勘定科目などがそこまで期中に
増えないため、
この運用方法でもある程度の
規模まではそこまで問題と
ならないと思います。
しいていえば、手作業と書いて
いる通り、だれかがこの作業を
継続する必要があります。
解決の方向性＞
ある程度の企業規模に
ならなければ、
とくにこの問題だけでは、
システム化する必要はないかと
思います。
人が確保できない場合は、
エクセルデータの収集ツール
だけでよいかもしれません。
（２）
予実管理を手作業で行っている
関係から、誰でも共有できる
状態にない
課題＞
予算や見通しを入力する、
という行為だけでなく
手作業で行っていると
それらのデータを集計
する必要があります。
そういう意味でリアルタイムな
予実管理を行っていないため
現状把握には時間を要する
と思います。
解決の方向性＞
昔のエクセルではできなかった
ですが、最近はGoogleの
スプレッドシートという製品では
共同作業がオンラインで
できるようです。
パッケージの構成があまり
変わらないのなら、
そういった手法も有効かと
思います。
（３）
報告用のシートの関数が
何故か上手く動かない
課題＞
何故か、と書かれているので、
課題を正確に捉えるのは
難しいです（笑）
おそらく、セルの中に
設定した関数が該当月の
フォルダ以外
（期初予算や実績など）を
参照したエクセルを
使い続けていると、参照先が
無くなって関数が働かない、
というケースかと思われます。
解決の方向性＞
1年以内であればそのやり方は
OKかと思います。
２年、3年と各年のフォルダ参照
をしたり、組織変更対応まで丁寧に
セル参照していると
メンテナンスが複雑化する
リスクがあります。
関連バックナンバー＞
予実管理システム化ニーズ(2)…
金融系
bit.ly/2SkQN5v
予実管理システム化ニーズ(3)…
広告系
bit.ly/2QqH7J1
━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
アメブロが商用利用解禁
━━━━━━━━━━━━━━━━
これまでブログでの
アフィリエイト本などでは
ことごとく、
「アメブロでアフィリエイト
などやると消される」
と書かれていましたが、
その歴史が変わりそうですね。
インターネットビジネス
されてない方には
なんのこっちゃ？
という内容かもしれませんが。
要は、ビジネスやる方の
アメブロ利用率が
今後急増するかもしれない、
というトピックです。
影響度などについては、
私も別途検証します。
・アメーバブログでの
商用利用について
bit.ly/2EPSkxo
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受注率の低い提案パターン
以前のブログ、
「1億売れない人は、
管理会計をアドバイスするな」
（ bit.ly/2QMyppu ）
という記事で、
営業における受注率について
述べました。
今日はその受注率の低い
提案のパターンについて書きます。
●受注率の低い提案パターン
（１）ワイルド系
「現行のエクセル管理を
そのままシステムに移行できます!」
「御社の要件を、システムに追加で
実装します」
などなど。
本来出来るか出来ないか
分からない事に対して
俺たちはできちゃうんだぜ、
というプレゼンをする人達を
芸人のす●”ちゃんになぞらえ、
発言がワイルドな人達を
そう呼んでます。
みなさんのまわりにも、
製品の機能に無いことも
平気で風呂敷広げて提案しちゃう人
いませんか？
この方の受注率が低い理由は、
良いことしか言わないから
一つでもお客さんから突っ込まれる
ポイントあると信用無くなる
ところにあります。
本人が無駄にポジティブだと、
なおのこと矯正が難しい
タイプでもあります。
（２）ポエム系
自分の言いたい事だけ言って、
相手の理解を考えない発言を
繰り返す人。
あるいは、期待する効果に対して、
なぜその効果が得られるか
という根拠が無い説明をする人を
ポエマーと呼んでいます。
詩人なら、それに共感できる人
だけが共感して、気持ちよく
なったりしていれば良いですが、
営業ではそれはNGです。
分かりやすい例でいうと、
営業のスクリプト暗記した
ばかりの新人とかそうですね。
その暗記したセールストークを
言いたいがために必死ですが、
俯瞰して聞いてると苦痛というか
面白くないというか。
新人なら可愛いもんですが、
何年も営業してる人でも
結構見かけます。
どこかのお客さんにささった
トークをひたすらしてる、とか。
受注率が低い理由は言わずもがな、
会話がかみ合ってないからですね。
（３）片手落ち系
業績管理システムの提案で、
毎回製品選定にはいるのに
最終候補にいつも残らない
製品というのがありました。
提案でワイルドな発言するわけでも、
風が吹けば桶屋が儲かる、のような
論理が飛んだポエム提案を
するわけではないのですが
それでも受注しない提案を
片手落ち系と呼んでいます。
これ、シンプルにいうとお客さんの
要求水準を満たしてない
というだけで、
その製品のターゲット間違えてる
んだと思います。
10の要求に、3しか答えられないなら、
それは受注率低いですよね。
予算管理システムって昔から
新しい製品出たかと思うと
ポッと出ては消え、
を繰り返してたのですが。
ワイルド系でも、ポエム系でもなく、
きちんと実装されるエンジニア
の方が提案していて、それでも
採用されないのは
製品が育たなかったからだと
思います。
まとめ）
というわけで、
今日は業績管理システムの提案を
例に受注率の低い提案パターンを
みてきました。
もし読者の方で提案に携わって
いる方がいれば、
システムの提案に限らず
参考になる箇所があれば幸いです。
PS）
この記事を書いていて、途中で
「ノリ系提案」という
のもいるんじゃないかと
思いつきました。
いわゆる、ノリで提案している人で、
提案先ごとに言うことを変える人
を指します。
ただ、よくよく整理してみると
ノリ系の方は結論として、
ワイルド系＋ポエム系＋片手落ち
だなと分類できました。
提案している商品の事ではなく、
ノリでいつも会話している人は
商品知識が足りていない
という意味で片手落ちだし、
ノリが合う人にはワイルドに
強引に行くが、
ノリが合わない人にはポエムな
セールストークしかできない、
ということで
（１）～（３）の組み合わせで
説明ができそうです。
人としてのノリの良さ、というのは
もちろん大事だと思いますけど。
私のような理系には特に
ノリ系提案は向かないと
感じています。
関連バックナンバー＞
１億売れない人は、
管理会計をアドバイスするな…前編
bit.ly/2U89FpA
１億売れない人は、
管理会計をアドバイスするな…後編
bit.ly/2QMyppu
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■■編集後記
論理的、という指導
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今日の記事。
要は、提案は論理的にね、
って話です。
ただ、論理的って言葉は抽象的だし、
人によって、論理的という言葉の
理解が違うと思います。
その提案、論理的じゃないよ？
というより、
その提案、ポエムってるよ。
そのワイルド発言をする根拠は？
機能なの？効果なの？
といった方が、言い方もやんわり
してますし、言われた本人も
何が論理が飛んでるのか
意識しやすいかな、とも思います。
お知らせ＞
本ブログに記載している内容を
メルマガでも配信しています。
●予実管理の効率化・高度化実践
メルマガ
bit.ly/2Ezwg9V
本ブログを見ている方の8割は
スマホから見ているため、
見やすいように1行の文字数を
少なくしていますが、
メルマガですと1行の文字数を
多くすることができるため
そちらの方が見やすいという方も
いると思います。
メルマガはまぐまぐを使っており、
24時間、365日解除できるため
ご参考まで。
また、Webで無償公開するには
もったいない有益な情報やノウハウ
（例：KPI管理ツールのエクセル）
などの提供方法ついては
メルマガで個別にお伝えする
予定です。
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資料請求サイトを見て思う３つのこと
以前、編集後記で「海外実績は
信じない」（ bit.ly/2AGkqry ）
の箇所で海外実績には真実ではない
誇張された実績数を表記される
ことがある、と書きました。
残念ながら、本日時点で日本の
予算管理システムを掲載して
いるサイトでも同じように誇張の
導入実績のある製品を
見つけました。
要はその機能数で
その実績は盛ってるでしょ？
ってのが、
実績●●社と記載している、
ということです。
では、そのこともふまえ、
今の日本の資料請求サイトに
ついて思う３つのことを記載します。
（１）
資料請求サイトへの掲載の際に、
公開される内容をサイト側が
事実確認していない
コメント＞
掲載している情報はあくまで
ベンダー側の責任、と
言われればそうかもしれませんが
掲載側も事実を確認しないと
ユーザにとって信用すべき
情報サイトと見られないん
じゃないでしょうか。
（２）
記事に引用が無い
コメント＞
予算管理システムの選定の
ポイントや比較観点みたいな
記事ありますが、誰が書いているか、
どんな根拠に基づいていた解釈なの
かわかりません。
例えば今、私はメルマガやブログを
日々見てますが、この記事を書いて
いるのはどんな経歴の人か
気になって都度確認をしてますが、
それがサイトに無いと信用すべき
情報なのか判断できないのです。
（３）
成約率が低い
コメント＞
これは逆に私が以前ベンダー
として製品を掲載していた
経験からの過去のエピソードですが、
資料請求サイト経由
で来る引き合いはそもそも
成約率が高くありませんでした。
またお客さん側からよく聞く話で、
資料請求した結果各社から
猛プッシュの営業が来て、
この機会を取りこぼすまいと
必死な電話が何件も来る、そうです。
（それでかつ成約率が低い、、）
よって何が言いたいかというと、
資料請求サイト側も情報の質を
上げつつ、成約率を上げる施策を
しないと両者がwinwinにならなく、
不幸なのではないかなーと思います。
今は以前より改善されていれば
いいのですが。。
まとめ）
ということで、誰が書いたか
分からない情報に頼らず、
資料請求サイトの記事は「へぇ～」
と参考程度にし、
自社の管理会計が向上するか
という視点でブレずに
製品との相性を検証すべき、
と個人的には思います。
なお、導入実績が誇張か否か
判断する簡単な見分け方は
皆さんが知っているメジャーな
企業名が事例として公表されて
いるか否か、ですね。
導入実績があれば、大手も
採用しているはずですから。
ただし、大手が採用している＝
製品力が高い、とは限らないので
それもご注意を。
あくまで、導入実績を誇張
しているか否かの判断ポイントが
大手があるかないか、ということです。
バックナンバー＞
導入事例はあてにならない
bit.ly/2QxId6m
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■■編集後記
海外の調査会社も、内容はまちまち
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では、海外の製品比較サイトの
情報は品質が高いか、
というとこれは時期と観点により
内容はまちまちです。
たとえば、海外でITに詳しい
大手調査会社のレポートで
高評価がついている製品を
検証したところ、
業績管理システムにも関わらず、
バージョンが３つ
（予算、実績、見通し
※見通しは1ヶ月分だけ）
しか持てないのもありました。
業務上、そんなんで回るはずない
だろ？と思いましたが。
やはり、製品選定の評価軸は
大手製品だから良いとか
第三者にゆだねるのではなく、
自社の要求水準に当てはまるか
どうかが大事だと思いますね。
（次回：
受注率の低い提案のパターン）
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どうやって製品を作っているか聞いた方がいい
皆さん、せっかくITを導入するん
だったら、
当然使いやすい製品が良いですよね。
とはいえ、これからITを導入しよう
としている方は目利きのプロ
ではない方がほとんど
ではないかと思います。
では、IT製品はどうやって
作られているのかというと、
実は製品開発の現場では
まるでウナギのタレの如く、
機能を継ぎ足し継ぎ足しで
作っているケースが多いです。
その結果、製品マニュアルが何百
ページ、あるいは、資料がvol.1,
vol2…と続くなど
ハリー●ッター顔負けの
シリーズ化したドキュメント
となるIT製品が日々
誕生したりしています。
なぜ、そんな事になってしまうのか
というと製品の品質を業務的な
視点でしっかり管理している
会社が少ないからだと思います。
例えば、機能を一つ追加したい、
という場合。
営業や現場側が「こういう事を実現
して欲しい」という要望が、
エンジニア視点でいうとそれを
するための機能（What,How）と
なぜそれをするのか（Why）
に落とされないため会話にならず、
結果としてエンジニアは
実装しやすいものから作り、
製品の使いやすさといった観点
から外れた機能追加が日常化
してしまう事になったりします。
特に、業績管理システムでいうWhyは、
会計と業務知識が無いと
エンジニアにはイメージが
難しいと思います。
というわけで、IT製品を導入する
際にはどうやって製品を作って
いるか聞くことをおすすめします。
特に、効率化＝機能を足せば解決、
と考えている製品開発の人は多く、
長年それが続いた製品は
初心者が習得するのに時間を要する
使いづらい製品になるリスクが
あります。
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■■編集後記
ビジョンが無いIT製品は使いづらい
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会社にビジョンがある会社は
多いですが、
製品にビジョンがある会社は
少ない気がします。
ビジョンがある製品はロードマップ
化され、不要な機能をつけることを
排除できます。
逆にあっちの会社の要望もこっちの
会社の要望も取り込んでいくと、
管理会計でいうと他の会社
にとっては不要な機能が追加され、
結果使いづらくなるリスクが
増えると思います。
実際に業績管理関連の製品開発に
入っていた経験から思います。
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モチベーションの上げ方
本日は私が参加したセミナーのトピックに
関する備忘、兼コメントです。
●本日のタイトルの
「モチベーションの上げ方」について
私自身は仕事に対してモチベーションが低い
と思ったことは無く、なんなら外資系の製薬
会社で定時内に必ず仕事が終わる女性から
「仕事に情熱を傾け過ぎ」とフラれた
経験があるくらいです笑
（待ち合わせ先で、集合時間ギリギリまで
パソコンしているのを何度も目撃され、
それが嫌だったようで）
とはいえ、そんな私でも24時間、365日
仕事モードというものでもなく、
例えばかつて大企業にいた頃は、
その日1日でしなければいけない事が無い
日などはなんとなく出社して、お昼食べて、
眠いので休憩何回かしながら事務処理でも
すます、というような日を過ごした経験も
あります。
で、本日のテーマであるモチベーションが
上がらない時にどうすれば上げる事が
できるか、という話。
例えばですが、
「表参道のコインロッカーに1,000万入って
いて、その鍵を渡すから取りに行け」
と言われてモチベーションが上がらない方は
いないじゃないですか。
あるいは別で釣りの例えですが、
たまたま魚群が泳いでおり、そこに
釣り糸を垂らすだけで入れ食いだったら
ビールを飲む時間も惜しんで
釣りまくるだろうと。
（稼ぎ方が分かる→ひたすら糸をたらす）
要は何かというと、
ゴールとその手段が明確で何をすれば
成果がでるか分かっていれば、
人は寝る間も惜しまずひたすら行動を起こすと。
なので、ポイントは
①目標達成のために成果が出た成功要因
は何か分析し、再現性を持って
行動できればモチベーションは上がる
②ただし、その再現をする手順に不明点や
作業工程のステップが多い
場合に人はモチベが下がる
③なので、モチベが低い＝
成功体験をしてない or 成功体験を
再現できていない、と理解する。
再現性をもつには、成功体験を
作業ユニットにひたすら分解していく
必要がある
ということだそうです。
この話はセミナーの１つの
トピックスで、これを聞いて思ったのは
確かに新規開拓の営業やプリセールス
をしていた時代の自分なら
ふに落ちますが、
新製品の企画や製品開発や、
販売計画立案などのいわゆる企画職を
していた頃にはなかなか難しいのでは？
と一瞬思ってしまいました。
ただ、後になって、
モチベが上がらない＝
目標達成へのステップが不明確だ,と
自覚する基準とし
仮説やフェルミ、または参考文献などを
あたることで“悩まない”状態にし、
色々な行動後、成果があった方法を
再現するループに持っていけば良いのか、
とも思いました。
（言うほど簡単ではないですが）
と、たまには予実管理以外のビジネス系の
話題もたまには入れてみました。
最近、アウトプットするためには、
インプットが要るな、と思い
セミナーや参考資料をひたすら
漁っているので。
自分への備忘も込めて。
参考になる内容があれば幸いです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
バランススコアカード
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
管理会計系の本によくバランススコアカード
（BSC）の記述をよく見ますが、
実運用でそのフレームワークを
使ってPDCAをまわしている企業
をあまりみたことがありません。
それどころでない会社ばかりから
引き合いがあったからかもしれませんが、
BSCの理論と企業の実態を
整理次第、記事化したいと思います。
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予算管理実務における3つの問題点
今日は予算管理における問題点を記載します。
●予算管理実務における3つの問題点
[1]
予算が使用されるまでに、
予算編成に活用された仮定自体が
無効になってしまうこと。
解説＞
予算は当該年度の予測値をもとに
編成されるが、市場環境の変化が
速い状況下では予算年度に入った段階で
予測と現実との間に差異が生じ、
目標として予算が役に立たない。
もともと計画は、正確な予測に基づき
立案されるものであるから、
予測や将来の展望が変化すれば、
計画自体も変化する必要がある。
[2]
予算管理が垂直的な指令・制御型の構造、
中央集権的な意思決定、
強烈なコントロールそして価値創造
ではなくコストの削減に焦点を当てることを
強いてしまうこと。
解説＞
予算担当部門が強大な力を握り、
組織が委縮して自由な発想を持ったり、
環境変化に対応する意志を
大きく阻害すること。
実際日本の製造業で、
事業部が全社戦略を実行計画として
予算に落とさず、
予算担当部門の方を向き予算目標を
いかに設定したら許可されるか、
という観点で予算編成を行っていた。
[3]
組織的および人的な問題
（ [2]によって組織は変化適用的な組織とは
反対方向に組み上げられてしまう
という主張を取り入れている）
予算が報酬とリンクしていると従業員は
市場に対応する行動ではなく、
予算に対応する行動をとることを指す。
目標としての予算はできるだけ達成
しやすいものとするモチベーションが生じ、
目標が達成されれば、それ以上の業績の
積み増しは行いにくい。
これは、個人目標には適うが、
全社的な最適行動には反する。
この問題点は先日引用した
脱予算経営を参照してまとめられて
おりました。
尚、予算管理の定義は先日述べた通りです。
⇒ https://bit.ly/2KzIIXC
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予算の３つの役割
予算管理の定義は先日述べた通りです。
⇒ bit.ly/2KzIIXC
今日は予算の役割を記載します。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(1) 計画
(2) 調整
(3) 統制
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(1) 計画
計画とは、企業が達成しようとする目標と
それを実現するための方法を決定することです。
予算は企業全体およびその構成部分ごとに、
達成目標とその実現方法を
計数的に表現するものです。
なお、目標の実現には様々な資源
（人、物、資金）が必要になりますから
企業が所有する資源を、各部門へ
どのように割り当てるかも決定します。
(2) 調整
予算は、各部門の活動を調整する役割を
担っています。
例えば、販売部門は顧客のニーズに
あわせて販売する製品を増やしたいと
考えるでしょう。
他方、製造部門はコストを削減するために
なるべく製品の種類を減らしたいと
考えるかもしれません。
このような部門間のギャップを
調整することも、予算の役割です。
(3) 統制
統制とは、予算で示された目標を実現するため、
組織の人々に計画の実行を命令し、
その行動の結果得られた実績を予算と
比較して差異を把握・分析し、
実施者の業績を評価し、
必要があれば是正措置をとることをいいます。
（参考：U.S. CPA）
予算というと一般的には
「会社から課せられた謎の目標」
というニュアンスが現場としては強いですが、
本来会社全体の目標達成のための資源、
すなわちリソースの最適化も予算の役割
に含まれている、というのが管理会計上の
前提、ということですね。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■■編集後記
狸寝入り
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
狸寝入りのことを英語では、Fox Sleep
というそうです。
なんというか、日本語と英語で似たような
偶然というか。
ただ、本当に使われている用語かは不明です。
少なくとも、プライベートでも、
ビジネスでも、海外で「狸寝入り」
と発言する機会がこれまでなかったので。。
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