予実管理の効率化・高度化実践ブログ

経営企画にむけた業績管理業務向上のリアルなノウハウ

計画数値を細かく出さない事業部の気持ちとは?

 

 

 

売上予測

 

売上予測をせっかく経営企画がロジック化する
ことを支援してあげても、肝心の事業部がその
その数値を出さずに一年の運用をしてしまう、
みたいな話はたまに聞きます。

 


(売上予測のロジック化例:
 商談数×成約率×平均受注額の
 案件角度別、など))

 


なぜそうなるか、という結論から書くと、
成約率って所詮やってみた「結果」なので、
自分以外の人にそこを追及されるのが
正直嫌と感じてしまうからじゃない
かなー、なんて思います。

 


成約率が過去50%だとして、
見積もりを12社に出しても、
6社決まるかは蓋を開けてみないと
分からん、という事です。

 

 

まして自分のビジネスへの理解が浅い
上司や、組織として遠い経営企画の人に、

 


「成約率をもっと向上する施策とか
 考えてますか?」

 


なんて言われた日には、
じゃあ自分でやってみろよ!と思うのが
人の感情なんじゃないかな、なんて
元事業部のマネジメントしていた自身の
経験からは思います。

 

 

では経企はどのようなアプローチが
有効かというと、売上ではなく、
コストから先に入るのが良いのかな
と思います。

 


売上をたてるためにいくらコストが
必要か、とアプローチすることで、

 

「であれば、目標達成にはこれぐらいの
 コストが要りますよね?」

 

と彼らのプライドを逆撫でしないよう
信頼を築き、
徐々に事業部全体のPLの組み立て方に
入っていく方が良いのではないかと感じます。

 

 

これ、意識してやっている経企の方から
すると「当たり前じゃん!」という内容
かもしれませんが。

 


意外と転職したての経験値高い方が
新しい環境で、

「前の会社ではこうしてたよ」

というスタンスで挑むと事業部から
嫌がられるケースをたまに聞くので
記事にしました。

 


またちょっとテーマは違いますが、
近いような話として、
SFAツールを入れても定着せず
解約してしまうケースもこの話と同様で。

 

現場が営業プロセスを現在進行形で
詰められることを拒んでSFAに
データを入れてくれなくなった、

 

という話は実はよく聞く話だったりします。

 

バックナンバー>


経営企画飲み会を企画します!

 

広告宣伝費のKPI設定とプロセス

 
営業支援システム(SFA)では予実管理はできない理由 

 
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■編集後記 
働き方改革、と叫ばれ始めるひと昔前の話
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私の昔の経営企画のお客さんの会社では、
毎週月曜日がマネジメントメンバーへの
報告会だったため。


金曜の夜に事業部から出された
週次の見通し数値を、
月曜のAMに集計すると間に合わないので、
土日に集計・編集・分析している
方がいらっしゃいました。


(補足しておきますが、
 その方達は別日で代休しておりました)


私がプロジェクトマネージャーとして、
業務を仕組み化した事により、
土日の残業がほぼ無くなったのですが。


今考えると、
月曜の業績の進捗確認って、
経企にとって、地獄ですよね、、


では、また!!


(次回:予算スラックの意外な使われ方)


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本日も閲覧いただきありがとうございました
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経営企画向け飲み会を企画します!  経企イベントをするうえでのポイントも解説

経営企画

 

最近ツイッターを見ていると、
経企の方同士が企画したイベントが多く
ポジティブに見ております。

 


が、発信内容を見てると、

「もっと拡大できそうだなー」

と思う点があったので。

 


実際に経営企画部向けに
マーケティングしていた経験も
踏まえて記事にします。

 

 

■拡大できそうだと思うポイント


(1)日本の経企はほぼSNS発信してない!


私のざっくりした感覚ですが、
経企の方の7~8割は
SNSはしていない気がします。


恐らく昨今の「炎上」を恐れて、
触らぬ神に祟りなし、と
SNSに距離を置いてる人が
多いと思います。


逆にSNSやっている人は

・マーケティングやIT企業の方


・その人自身がなんらかの情報発信者


のどちらかでしょう。


もしくはやっていても
プロフィールには経企とは
載せないで使ってるかです。


で、何が言いたいかというと
いま経企向けイベントに参加している人は
おそらくターゲットの氷山の一角であって、
イベントを行うには
普段SNS発信しない経企の人まで
いかに呼べるかが、
コミュニティ拡大のミソではないかと
感じてます。

 

 (2)プレゼンターの負担が大きい体質

 

これ、実際にイベント企画していた
自分の感想でもあります。

 

イベントで集客するにあたって、
経験豊富な人や有名企業の方を呼ぶことで
期待も高まり集客にもなるのですが。

 

プレゼンターの方は
コンテンツを作る必要があり、
そういうモチベがある方って割とレアなので、
彼らへの負担が大きかったり、
彼らへ依存した状態になると
本業が忙しくなったりして
イベントの頻度が下がる傾向にあります。

 


従って、プレゼンターへの負担の少ない
企画を継続的に作ることが、
コミュニティ運営には求められるかな、
と思っております。

 

(3)企画のオファーにエッジをきかせる

 

たとえば、

「予実管理や経営管理に困っている方向け」


とふわっとした企画にすると、
課題意識がある方やアクティブな方は
すぐ参加するかもしれませんが。

 

どちらかというとそういう方は
全体の数パーセントぐらいでして。


一般的に経企の方ってIR業務もされており


「うちはこんな課題がありまして・・・」


と外部に情報発信するには中々難しい
立場の方も多いと思います。

 

よって、企画のオファーが
ふわっとしていると、
慎重な経企の方は
よほどのニーズが無い限り
参加に躊躇してしまう方も
いるのかな、と。


逆にいうと、
彼らが身を乗り出すような
エッジの聞いたオファーを出せば
もっと参加者が増えるのかな、と
考えてます。

 

■まとめ


以上、お伝えしてきた3つのポイントは
繰り返しとなりますが、

「もっと拡大できそうだな」


と思った点です。


言い換えれば、これらを解消できれば
イベントの運営がもっと盛り上がるな、
と感じてます。


つまり、


(1)
普段SNSで情報発信していない
ような人でも注目する企画にして、
アプローチする分母を増やす

 

(2)
プレゼンターの負担が少ない
企画の作り方によって、
コミュニティで継続的に
イベント運営できる

 

(3)
企画を考えるだけでなく、
その企画に身を乗り出して
参加したくなるような
エッジのきいたオファーを発信する


上記3点が満たせれば良い
わけです。


というわけで、
実際にそのやり方を
いま流行のnoteで無償公開します笑

 

ちなみに、noteのタイトルは
もう決まってまして、


「経営企画担当者を200人呼ぶ、
 飲み会コンテンツを考えてみた

 (200名集める企画の作り方から
 具体的な企画内容まで全て公開!!)

 

です。

 


実際にイベント企画の
考え方を手順化し、
企画のオファー(告知)の作り方も
まとめる予定です。


プラスして、
私がその手順に従って、
例えば、という形で
いくつか企画も考えてます。

 

経企にやりがいを求めていたり、
成長意欲の高い方に向けた
内容を目指してます。


せっかくなので、
有益なコンテンツにしたく、
現役の経営企画の人に
見てもらって、
内容を磨いてから
公開したいと思います。


経企向けイベントご興味ある方は、
お楽しみに!

 

 

バックナンバー>


連結システムで単体の予算編成が向かない理由 

 
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■編集後記 経営企画コミュニティについて
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ちなみに、
読者の方で経企のコミュニティ探してる方
いらっしゃいますか?

 

もしお急ぎであれば、
TwitterでDMいただくか
メルマガで返信いだければ、
こっそり教えます。


では、また!!


(次回:計画数値を出さない事業部の気持ち)


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連結システムで単体の予算編成が向かない理由

連結システム

 

 

連結システムの中で、
単体の予算編成を実装しようとすると
恐らく運営が相当大変になります。



理由は運用負荷が
システムに乗せた方が高くなるからです。




仮にシステムにのせた場合、
運用負荷が上がる具体例を
あげていきます。

 

(1)マスタ管理が煩雑



連結システムの組織マスタ変更は
簡単ではありません。


なぜ組織マスタ変更を気にする
必要があるかというと、
たとえば3月決算の企業は
11~12月に来期の予算編成を行いますが。



1~2月に組織の変更があり、
さらに3月に大きな組織変更があると
予算の組み換えを行う必要があります。



マスタ管理が簡単でない場合、
それらをシステム内で修正するには
膨大な工数がかかるからです。




(2)配賦計算が全て載らない



仮に単体の組織を連結システムに
のせられたとして。


予算編成時には
本社費などの間接コストを
配賦した額を元に
全体の予算を作りますが。



連結システムでは
「配賦率」しか載せられない
事があり、配賦基準(人数、面積)
自体をシステムに登録できません。


ゆえに、配賦計算が全て
システムに載るわけではないので
運用が煩雑になりがちです。


(3)処理が増えると挙動が重くなる


単体の予算編成を無理くり実装してる
お客さんを見た事がありますが、
マスタ数も増えた影響からか
連結処理実行のパフォーマンス
が物凄く悪くなってました。


夜の8時にシステムの処理を実行して、
翌朝出勤してもまだ処理が終わってなく、
さらに入力した数値に間違いを見つけ、
処理をやり直すとその日は仕事が
出来ない、という状況でした。

 

 

■まとめ


上記のケースは過去の話であり、
システムのパフォーマンスというのは
日々向上していくので改善することも
あるかと思います。

 

予算編成業務の負荷は高いため、
連結システムを導入する際に


「予算編成業務も効率化できないか」


と考える方が多く、
RFI(情報提供依頼書)によく
予算編成の実装希望があったため
記事にさせて頂きました。


ちなみに、
昔そのRFIに連結システム各社が
出してきた答えはほぼ
スクラッチ(独自にシステムを組む)
でしたね。


今出してみたら、どうなるんでしょうね。

 

バックナンバー>


予算編成の2通りの方法について解説

 

 

 


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■編集後記 間が空いてすみません
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ここ1カ月程、

文章力を上げるための勉強を行っていたり、


SEOの勉強をしたり、


Facebook広告を使ったプロモーションを
実践したり

しておりました。



特にFB広告は低コストで運用できる
比較的新しい手法なのですが、
なかなか勉強コンテンツが無く
探すのに苦労しました。


手探りでやっていることもあり
時間がかかっておりますが、
ノウハウ化していつか発信できれば
と思っております。


では、また!!


(次回:経営企画向け飲み会を企画します!)


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スポーツジム費の控除対象理由と3つのキーワード

スポーツジム費 控除

 

 


4/11の時事通信のニュースで、


スポーツジム費、控除対象に
 =自民勉強会が提言



スポーツジムなどに通う費用を
所得税の控除対象とするなど、
個人や企業の「健康投資」を
後押しするよう求めた」


という内容を目にしました。


これから話す事は国がどう思っているか?
という壮大な話ではなく、
あくまでミクロな個人として感じた話です。




キーワードは3つです。



まず一つ目のキーワードは「高齢化」で、
定年の設定を65歳、70歳と
引き上げるという動きがありますが、
70歳まで働くには肉体的な健康が
そもそも必要なため
個人として健康維持のため
ジムへ通うことを
推進しているように思います。




またなぜ定年を引き上げる
必要があるかと考えると、
2つ目のキーワードとなる
「年金」となるのですが。

年金の起源を調べてみると、
1950年代に日本人の平均寿命が
67歳という前提で作られたもので、
現在の平均寿命84歳という実態や
超高齢化という年代別の人口分布の
逆三角形型の市場という
アンバランスさなどから、
前提やロジックが崩れてるため
定年自体を引き上げざるを得ない
という状況のようです。



では、定年を引き上げ、
健康力をあげるにあたり
どんな施策が世の中にあるかというと、
3つ目のキーワードとなる
「健康経営」というものなのですが、
これは企業が主に社員に行う施策であり、
資金体力がある企業しか推進できて
いないのではないかと感じています。



よって、長々となってしまいましたが、
要は健康経営が一部の企業しか
実態として出来ていないため、
個人としての健康力向上の施策に
踏み切ったのかな?


という印象を持ちました。

 

 


バックナンバー>


すごそうな人とすごい人は違う

 


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■編集後記 健康経営の経営企画への影響
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まず健康経営の影響をシンプルに言うと、
人生の多くの時間を割く企業に対し
社員の健康に責任を持つことになるため、
健康維持のためのコストが増えます。

コストが増える=事業部への
間接コストの配賦額も
当然増えますよね。

また経営企画という組織だけの話でなく、
ビジネスマン個人としても
優秀さの中の要素として
肉体的な健康度が指標となる日も
近いかもしれません。


海外ではそういう会社が
実在していますしね。



では、また!!


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すごそうな人と、すごい人は違う

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今日はたまに書いている
コーヒーブレイクな内容です。



ただ、最近この手のトラブルが
私の周りで多いので
記事にしておこうと思った次第です。



元大手コンサルで役職も高かった方が
別の環境で仕事する際に
私がマーケティング支援をした時の話です。



コンサルといえば一般的に
高給な仕事で有名ですが、
その方は独立後1年間の売上が
コンサル会社時代の自身の年収分も
稼げてないばかりか、
当時の年収の半分の利益も
作れていなかったのです。


 

しかも、客先で話すことといえば
自分がどんな所にいたか、
どんな仕事をしていたか、
という過去の話ばかり。



そりゃ売れんわな、と思いながら
マーケティングの支援をするも
本人のこだわりも強く
素直にこちらの言うこと聞いてもらえず
当時は非常に苦労しました。。

 

で、その経験から私が得たことは、
例えば皆が知っている大手●●出身とか、
営業に強い▲▲出身というプロフィールの
一見すごそうな方っていると思いますが。



その方が話すマーケティングや
KPIのアドバイスには、
その方が所属していた会社の看板力や
本人の行動特性を前提とした
“たまたま感”があるんじゃないか、
とここ最近思います。



その方のプロフィールを見て
情報を信じて行動してみたが
成果が出ない、
あるいは紹介された業者やサービスが
全然効果が出ない、
といったケースに最近わりと出くわします。

 


というわけで、
元大手●●にいました!とか、表彰歴がある!
というプロフィールの方でも、
その方の発信情報には
別の環境では再現性が低い
可能性があるので注意することを
おススメします。

 


すごそうな人と、
実際にすごい人は違う
ということです。

 


ではどうやってそれを見分けるかというと、
情報発信内容の多くが
「自分が主語」の方です。



例)

「私は●●でこんな事をしてました」


「私は●●でしていたことを広めたいと思う」


など。



逆にいうとお客さんが主語でなく、
お客さんが成果を出した
情報発信が少ない方は
指導実績が実は偏っていたり、
限られた成功体験しかない場合があるので
注意が必要だと思います。


 

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年末の笑ってはいけないシリーズの作り方

 

 

 

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リスクとは何か?経営企画にとっての業務リスクとは

 

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“リスク”という言葉は一般的には、
将来起こる負の事象、
という意味で使っていると思います。



ただ、
証券投資論を勉強すると
違った意味として使われていて、
リスクとは“ばらつき”を意味します。
(偏差という概念あたりで出てきます)



たとえばAとBという2つのものを
買うとなった場合、
Aは値段の変動率(上下ともに)が激しく、
Bは値段が安定しているとすると、
Bを買う方が「リスクが少ない」
と表現します。


 

では経営企画でリスクが少ない
というのはどういう状態かというと、


業績予測の精度が高い(ズレが少ない)


ことだと思います。

 

売上が低い事業部がある場合には、
好調な事業部と調整をする必要がありますし、
逆に売上が予想よりも高い場合には、
そのサービスが今期内に計上できるよう
サービス提供のリソース(人員、在庫)
確保を支援したりと
どちらにしても忙しい状況に
陥る可能性があります。

 

経営企画の人にお会いすると、


時間感覚が無い
(=今が何月か分からない)


といつも発言される方がいるので、
最近の働き方改革にちなんで
どうすれば業務が安定するか、
というゴールを業績の精度を
あげることにして
注力してみてはいかがでしょうか。

 
そして理想をいえば、
業務が安定している時に
将来のための投資となる
業務に注力するのが望ましいです。

 

特にIT企業に多い話ですが、
業績の上振れに慢心して採用や
人材育成などの投資業務を後回しにして
ある時から事業部が疲弊して停滞してしまう、
というような状況に遭遇します。

 

今日お伝えしたかったことは、
業績が上振れでも、下振れでも、
両方とも経営企画にとっては
リスクと呼べるのではないか、
という事でした。

 

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投資家と役員の期待値違いと弊害

予算管理を効率化するとどうなるか

 

(次回:すごそうな人と、すごい人は違う)

本社費配賦の方法!よく使われる事例と複雑になるケーススタディ

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Twitterで配賦をテーマにした
投稿をしたところ、
フォロワーの方からコメントや
リアクションが多かったので
コラムにします。


まず、配賦とは何か?から述べますと、

 

「配賦とは間接費を割り振ること」



(本当にわかる戦略会計&管理会計
 高田直芳 より)


となっております。


よって本社費配賦とは、
たとえば本社のオフィス賃借料などの
間接費を何らかの配賦基準をもって
各事業部に割り振ることを指します。

 

またなぜ本社費を配賦するかというと、
本社は各事業において直接的には
貢献しておりませんが間接的に貢献している、
ということで事業部がその分を負担すべき。

 

そして、各支店が利益を出しても
本社コストが超赤字であれば
会社全体として赤字になってしまうので、
本社費を考慮した利益目標を
設定をしないといけない、
と理解しております。

 

次に割り振る際の基準についてですが
私が実装してきた中では
「面積比」や「人数費」
という基準が一般的です。

 

面積比や人数比が普及している理由は、
配賦する側とされる側の
妥当性だと思っていて、
面積や人数が増える=その分事業規模が拡大
しているんだから負担額は増えるでしょ!?

 

という考え方が両者が納得するものだから
だと思っております。



バックナンバー>


予算管理を効率化するとどうなるか

 

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■■編集後記 複雑な配賦の例
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一般的には面積比や人数比が
多いと述べましたが、
その配賦が複雑になるケースがあります。


例えば人数比で配賦したとして、
新人が5人増えても
その新人5人がすぐ稼げるわけではないので、
その人数比で配賦されてしまうと不公平だ、
という意見があがり、
人数に給与額の“重み”を加味した配賦基準が
適用されるケースがあります。


いわゆる、人工という概念です。
(これは別途記事にします。)



ただ配賦に関して、
現役の経営企画のフォロワーの方の
設定方針をみていると、



「あまり時間をかけすぎず、
 現場が納得するような
 説明・方法で、済ます」


という声が多かったので、
正確性よりも効率性を
優先した方が良いテーマなのかな、
と思いました。


ちなみにツイッターだけでなく、
実際に私も昔のお客様に
本件を確認したところ、
一つの勘定科目ごとに
配賦基準を変えたりするのではなく、
運用負荷を考えていくつかの科目を
まとめた合計額で配賦しておりました。

 

 

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予算管理を効率化するとどうなるか?実例を公開!

予算管理 効率化

 


予実管理や予算管理を効率化したい
ニーズは多いです。


実際に色々なシステムの販売ページでも、

 

・エクセル管理が大変でしょう


・●●社は予算管理時間を▲▲%削減を
 目指します


とプロモーションしているサイトも
多いと思います。


今日は実際に効率化を実現した
“人”に焦点をあてたコラムです。


いずれも私自身が行ったプロジェクトです。

 


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<ケースA 経営管理>

 

・以前は予実管理業務の9割5分が集計作業で
 あったが、
 システムの導入によって経営管理部の
 集計はほぼゼロで、
 かつリアルタイム化を実現


 →トップダウン式の最終数値調整や
  ユーザの誤入力対応は若干残る

 
 →毎月の見通し誤差が数%以内に収まり、
  CFOや役員の満足度もUP

 

・運用にかかっていた人員/工数を削減


 →現在では派遣の方1人でシステムを運用


・集計工数が減った分
 何をしているかというと、
 海外子会社の業績管理や
 新たな管理会計の高度化の検討に集中

 


<ケースB 事業管理>

 

・集計の効率化により、
 部門責任者の状況把握が早くなり、
 意思決定のスピードUP

 

・意思決定のスピードアップにより、
 事業分析やマネジメントサイクルの

    頻度が昨対比で4倍に増加

 

・事業管理担当者は
 本プロジェクトが評価され、
 会社の全社業績を管理する
 本社経営企画に異動(≒昇格)

 

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よく経営企画の担当者から、

 

「予算データをひたすら集めている業務が
 工数がかかる割に自身の存在意義や
 付加価値を感じられない」

 

というお声を頂いてたので、
その業務から解放された後の
モチベーション素材として、
本コラムを参考にしていただければと思い、
記事にしました。

 


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予算編成の方法

 
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■■編集後記 投資対効果計算時の注意点
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ちなみに、
よく予算管理システムの採用事例で、


●●時間削減を目指す


という表現をみかけると思います。


あれのからくりは、
よくコンサルファームが
予算管理業務における作業内訳を
レポートで出しており、
予算業務の内訳が会社によって


「7割~9割を集約業務に使っている」


という統計をもとに
経営企画、事業部、経理など各組織毎に
係数をかけて作業時間を概算でだし、


「集計作業が大幅に減ったら」


という試算をしたものです。


ただし、その計算の前提は

 


「エクセルなどの予算管理パッケージが
 システムに全て載ったら」 


というものなので、
現状の業務がシステムに載る“適合率”も
計算に入れる必要があるのですが、
多くの場合、

「すべてシステムに載る」

という採用時の希望的観測もあり、
適合率を含んでいないまま
発表しているの事もあるので
注意が必要ですね。

システムに載らなければ、
効率化にならないからです。

 

 

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PL脳とは?ファイナンス思考とは?

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前回の記事、
投資家と役員の期待値違いと弊害
で、
右肩上がりの業績に注視するあまり、
短期的な成果を優先したり、
経営企画部の負荷が上がる
ケースをお伝えしました。


たまたま記事を書いている時期に、
手に取った本のはしがきに
似た表現があったのでご紹介します。

 

(こういうのをシンクロと
 呼ぶんでしょうか)

 

その内容とは、
朝倉祐介さんの
「ファイナンス思考」
という本に書かれている
PL脳という言葉です。


PL脳とは目先の売上や利益を
最大化することを目的とする
短絡的な思考態度のこと、
だそうです。


そして、
PL脳になると一番多い弊害は
売上至上主義で、
前年対比増を目的化することで
増収増益の維持を
優先した行動をとり、
利益率を悪化させたり、
自社の強みを生かさない施策を打つ
リスクがあると述べられています。


表現は違いますけど、
先日の私の記事に似ている部分が
いくつかあると感じました。


私もまだはしがきを読んだ
程度ですが、
ご興味がある方は本屋で
目次など確認してみては
如何でしょうか。


ちなみに、
本のはしがきの1行目は

 

「日本にはなぜアマゾンが
 生まれないか」

 

という非常に興味を惹かれる
タイトルとなっております。

 

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投資家と役員の期待値違いと弊害

 
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■■編集後記
 ファイナンス思考とは
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ちなみに、
その本にはファイナンス思考を

「会社の企業価値を最大化するため、
 長期的な目線に立って、
 事業や財務に関する戦略を
 総合的に組み立てる考え方」


「将来的に稼ぐと期待できる
 お金の総額を最大化しようと
 する発想」


と定義しておりました。


なんか本の宣伝みたいに
なってすみません。

ただ、先日の記事にも書いた通り
PL重視すぎる会社が多いのは
私だけでなく他の方も
感じている、という例として
ご紹介したかった次第です。


管理会計の本って
個別具体的な本がなぜ無いか
というと
企業側が公開するモチベーションが
無いからで、
ファイナンスも同様だと
思っていましたが、
こういった具体的な例がある本が
今後も出版されると
読者の方にとって
有益なのではないかな、
と思います。

 

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投資家と役員の期待値違いと弊害

 

 

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企業のIRを見ていると、
業績が好調な時は棒グラフでいかにも


「右肩上がりです!!」


という業績チャートが
並んでいる会社があります。

 

そのかわり1度でも
業績が落ち込む年があると
グラフがへこんでいて
見栄えが悪いため、
すぐにチャートを引っ込めて
後は有報(文章)見てね、と
IRの構成が変わっていたりします。

 


ここに会社のIRを担当している
役員の方と投資家の方の期待値に
ギャップがあるのではないか
と思っている点があります。

 

役員の方は会社のPRをするために、
市場や業界が伸びていますよと
アピールしたいがための
右肩チャートだと思います。

 


一方、最近の投資家の方は
業績上振れが続く、
という会社よりも
業績予測の精度が高い会社や、
業績を安定する


(リスクを想定した
 アクションをする)

ために取り組んでいることを
PRしている会社を好む方が
一定数増えてきていると
思っております。

 

↓↓twitterより↓↓

 

 

 

 


私自身もかつて
前年対比●●%UPだーと
毎年うたっている会社にいた
経験があるから分かりますが、
そういう会社ほど内部では
戦略や言うことが毎回変わり、
現場が会社のマネジメント層と
距離をおく、
短距離走を何回もさせられ疲弊する、
などの事象が起こります。

 

さらに一番悲劇なのは、
その間に挟まれている経営企画です。


現場がいう事を聞かなくなってしまい
業績のブレが激しくなり、
経企は数字合わせのために
常に社内を走り回って、
疲れてしまう、
という弊害が生まれます。

 

私が管理会計の仕事をしていて、
困っている会社からの相談が多かった
ことによる印象かもしれませんが、
そういう会社は
少なくなかった気がします。


右肩上がりのIRに
こだわっている会社ほど、
目の前の数字欲しさに
短距離施策を毎年優先してまい、
結果として単一セグメントしか
売上がない。


そういう経営企画ほど
常に中途採用募集している、
という会社が昔は何社かありました。


業績の精度を上げる良さが
もっと浸透し、
現場や経営企画の業務改善に
繋がれば良いな、
と思う今日この頃です。

 

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広告宣伝費とKPI(BtoB) 補足編
https://bit.ly/2NJSLuK

 

予実管理、業績予測における

精度向上推進の背景

https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/01/03/182558

 


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広告宣伝費とKPI (BtoB)補足編  売上と広宣費がロジック化できれば精度が上がる!

 

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以前、
広告宣伝費とKPI(BtoB)という
記事を書きました。


一定のアクセスがあったので
いくつか補足しておきます。

 

(1)前提


まず提案受注率についてですが、
20%というのは過去の実績にもとづく
平均数字です。

 

ですので、
過去に売ったことが無い新商品の場合には
一定の提案件数をもって
平均を出す必要があります。
(10件受注/年間50件の新規アポ)

 

次にアポ獲得単価ですが、
これもA媒体、B媒体、C媒体ごとに、
1件のアポに対してかかったコストが
いくらだったのか媒体ごとに出し、
平均を出す必要があります。
(A:3万、B:1万、C:2万
  → 2万が平均)

 


(2)受注率と獲得単価がKPIの理由


受注率や獲得単価が悪いと、
広告宣伝費が増えるからです。


20%の成約率で
1件あたりの獲得単価が2万と、
成約率10%で単価が4万と比較すると、
1件あたりの受注コストは
10万と40万で差が30万も異なります。


また商談期間が長くなると成約率も悪いし、
獲得コストの回収サイクルが遅れるので、
「1案件獲得の平均期間」もKPIでした。

 


(3)KPI向上アプローチ


・受注率


営業マンそれぞれの成約率を出し、
平均を出します。

その中で、
平均よりも特に成約率が高い人の
営業工程を分解して
成約率の高いプロセスの再現を
目指します。

 

・獲得単価

これは媒体ごとに
1件獲得あたりのコストを出して、
悪かったら切って
新しい媒体にコストを使うべきです。

また自社でサイトを持っていれば、
ひたすらA/B分析して
コンバージョン率をあげるため
サイト改善に努めましょう。



・受注期間

一つは営業面で、
営業の商談回数をいかに減らせるか
という検討を行い、
営業プロセスごとに
改善案を実施するイメージです。

 

たとえばIT製品の販売であれば、
ニーズのヒアリングから実装検討、
見積・提案までの過程が一番長いので
それを短くする方法を考える形です。


(私の場合、業種別、ニーズ別に
 仕掛品を作り、
 提案時間を短縮してました)


2つ目はマーケティング面で、
訴求を役職が高い方向けに
情報発信する、
あるいは訴求するニーズの
切り口を変えてみる、
とかですね。

即決となるストーリーを
探します。


以上、広告宣伝費の設定と
KPI管理について記載しました。



ちなみに予実管理と
なんの関係があるかというと、

「いくら広告宣伝費を使えば
いくら売上が上がるか」


というロジック化ができれば
業績予測の精度は増すし、
業績予測が正確であれば、
その体制を作る人員計画も
スムーズになるためコラムにしました。



尚、実施するにあたり
注意点を上げるとすれば2つで、
ひとつは営業マンが自身の営業プロセスを
公開したがらない点をどうするか。

 

二つ目は、
マーケと営業がきちんと連動しないと
それぞれが事実に基づく
改善がしづらい点ですかね。

幸い私は1点目に関して、


「IT製品のBtoBモデルで

  一番成約率が高い営業マニュアル」


が海外本社から用意されていたので、
他の人と揉めずにメンバー一丸となって
KPI改善に努めることができました。


(営業マニュアル欲しい方います!?)

 

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広告宣伝費とKPI(BtoB編)

 

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年末の笑ってはいけないシリーズの作り方

 

 

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年末の笑ってはいけないシリーズの作り方を知っていますか?

 


1年間のガキ使の中で印象的なシーンをストックしておき、年末に再編集してネタを入れていくのだそうです。

 

 

一つ例をあげると、
浜ちゃんの誕生日にメンバーがバーで手紙を読む回があり、手紙というやり方が皆の注目を浴びて一気に緊張感が出るな、と感じどこかで使えないかとネタ帳にストックしておく。


それを再編集されて出来たのが、田中さんの子供が感謝の手紙を読んで感動を誘った後にタイキックされる、というものです。

 

 


一体全体なんの話?というと、
実はこのやり方、結構ブログとか書いている人に参考になる内容なのではないかな?と思いまして。


というのも、ブログ記事の書き方とか調べていると、


「本などを読んでインプットをせよ」


と書いてある事が多いのですが、
そのやり方ですと実際に記事化する内容の選定や編集に時間がかかるのと、本からインスピレーションされているので、


他にも同じ事している人がいるんじゃないか?


と思って個人的に筆が進まなくなるんですよね。

 

 

 

もちろん、情報を仕入れないと言語化は無理なのでインプットを軽視せよ、という意味では無いです。

 

ただいい記事を書こうとしても時間は有限ですし、
他のブログ見ていても数記事ぐらいで終わっている方が多いこともふまえると、
そのやり方がもししんどいのであれば一つのやり方として、限られた時間の中で、どんどんアウトプットしていく。

 

そして、その中で再利用できそうなものを再編集してよりよい記事を作っていく、と割り切るやり方もありなのかな、と思った次第です。

 


まとめますと、
アウトプットするためにインプットする、
というより、
良いインプットをするために、
数をアウトプットし、
再インプットする、
という感じでしょうか。

 


以上、今回はたまーに書いてるコーヒーブレイクな内容で、
単純に笑ってはいけないの作り方をへーっと思ったのと、
ブログやSNSで情報発信している人に
参考になればと思った内容のご紹介でした。

 

 

 

コーヒーブレイクナンバー>


外国人を抱える経営者の悩み

 

モチベーションの上げ方

 


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連結予算と精度

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業績予想の精度を上げる対象が1つの会社ではなく、複数の子会社を持つ会社になるほど精度を上げる難易度は上がります。

 


というのも計画策定に関して、
各社とも「市場の先行きが不透明だから」という理由で前年実績と同程度の業績予想しか出さないため、市場の動きと計画値がどんどん変わっていく傾向がある。

 

あるいは運用負荷などの理由から、
予算編成時に立てた為替の計画レートを年間を通して同じレートで運用してしまっているので業績予想と大きく乖離する、
などのケースが時々みられます。

 

 

「業績予測の精度を上げるためには
予測期間を短くする他ない」

 

と清水孝さんが"戦略実行のための業績管理"という本の中でおっしゃっていますが、
各社の予算を集めるための連結業務に人員が潤沢な企業はほとんど無いため、
期中の見直しも頻繁できている方は少ないのではないでしょうか。


プロジェクトチームを作って業績予測の精度を上げる意義をグループ各社に段階的に広めていく。


業績予測の精度が悪い企業をランキング化する。


(私も海外現地に行ったことありますが)

海外会社とのコミュニケーション頻度を増やす、あるいは日本人社員を派遣する、などなど。


色々やったことありますが、
どれも即効性は中々無いのが正直なところです。

 


連結予算の精度が低い原因は会社によってまちまちなため、連結業務をされている方への原因調査のヒアリングや、それを解決するためのリソース計算。


改善するためのコスト試算などの検討を、
精度に課題認識のあるマネジメントの方は是非実施して欲しいと思います。

 

それでなくとも連結予算の作成は業務がニッチなため、現場に降りてこない上司の方などからすると大変さが中々理解されづらい傾向がありますので。

 

 

業務改善の話し合いの機会をもっと作っても良いのかなと思います。

 

 

 

 

バックナンバー>

 

広告宣伝費とKPI

 

予算編成の方法

 

予算の負の効果

 


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広告宣伝費のKPI設定方法とそのプロセスを公開!(BtoB編)

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みなさんの会社は広告宣伝費を

どう設定していますか?

 


大きな会社ですと、

会社で決めた広告宣伝費を

各部署の売上比率に応じて

案分したりしていますよね。

 

 

(そうすると、新規事業部から

広告宣伝費がないと売上が

上がらないとか文句いわれたりして、、)

 

 

今日は身をきって、

昔自分が営業として立てていた

広告宣伝費の作り方を

参考までに紹介したいと思います。

 

 

私は1件の商談アポ獲得コストを

2万円と設定し、

売上目標の達成に向けた行動を

とっていました。

 


アポ獲得から受注まで受注率が平均20%の商材でしたので、

10万円かけて5件のアポが取れれば案件が取れる計算です。

 


また資料請求からアポへつながる割合が50%でしたので、
結論として1件獲得あたりの広告宣伝費
[資料請求→受注までのコスト]は


10万×2倍=20万円です。

 


1件あたりの平均提案期間が3か月でしたので、

四半期で3件受注したければ、

簡易な理論計算上では広告宣伝費を60万かければ良いわけです。

(あとはどれくらいの年間売上が欲しいか、

 案件をこなすリソースとのバランスを

 考慮すれば、目標数値のできあがりです)

 

 

 

と、ここで今日一番お伝えしたいのは

BtoBビジネスをしている会社では、

1件あたりの案件獲得コストの設定や

その獲得単価を基準に

広告費を払っているWeb媒体ごとに

受注率が良い/悪いといった判断を

していない会社が意外とあるな、

と思ったことです。

 


1件あたりの獲得単価や受注率といったKPI管理をすることで、

営業活動の改善指標を設定する重要性はもちろんのことですが、

一番の悪は受注率が低い媒体や販売チャネルへ

お金やリソースを使うことへの“損切り”がされないことです。

 


特に、

自社のホームページにアクセスが集まらないからといって、

受注につながらない媒体へ投資し続けることは

投資対効果が良くないので注意が必要ですね。

 

 

ちなみに余談ですが、

先ほどの20%の受注率の商材は

1件あたりの粗利額が400万弱でしたので、

獲得コストとしては全然許容内でした。

 

 

 

関連バックナンバー>

 

1億売れない人は、 管理会計をアドバイスするな

 

モチベーションの上げ方

 

経営分析とは

 
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■■編集後記 
自分の給与を広告宣伝費と考える
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ちなみに、

私は上記のやり方を拡大解釈して、

自分の給与も広告宣伝費として

とらえていました。

 


時間あたりのアポ獲得貢献率で

業務を評価し、

無駄な業務を無くせないか

躍起になっていた時期でした。

 


ただ、販売パートナー開拓や

セミナー企画などといった

成果の即効性が低いものは

優先順位を下げがちでした。

 


そうすると、

行動がフロー型の業務割合が増え

自転車操業体質になり

メンタルの維持が大変になるので、

短期施策と長期施策への取り組みの

バランスを当時はもっと

考えるべきでしたね。

 


PS.


上記で紹介したBtoBモデルの、
受注率やアクションプランを考慮した

簡易的な売上目標管理エクセルが

欲しい方いますか?

 


多少加工が要るのと、

どれくらいニーズがあるか

分からないので作業するか

これから考えますが。

 


欲しい方はtwitterなどの

SNSでメッセージ頂くか、

SNSお持ちでない方は

メルマガ登録後、

メッセージ頂ければと思います。

 

 

一定数のご連絡があれば

作業着手します。


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経営管理とガバナンス。最近のITトレンドについて。

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昔のITの仕事の知り合いと会った時の話です。

 


最近の仕事のトレンドについて聞くと、
不正会計などのガバナンス系の仕事の引き合いが多いのだそうです。

 


ガバナンスのITの仕事って、具体的に何?って方は
こちら→
https://bit.ly/2ALWPpo

(p8 - ITを活用した監査と 
…公認会計士・監査審査会より)



これまでは過去の実績の仕訳分析などに重きを置かれていたものが、
RPAやAIの登場によりどうにかして不正の予防や発見を早期化することができないか、
というニーズが高いのだそうです。

 


現在の業績数値や将来の業績予測を把握するための管理会計の仕事の割合が高かった私としては、
AIなどのガバナンスと予実管理を含めた経営管理がどう仕組みとして共存するのかが気になるところですが。

 

最後に、

“ガバナンスを向上すると企業価値が上がる”
という論理と説明が分かりやすい文章をご紹介します。

 


ガバナンスの実効性を確保し、社会的責任を意識した経営を行うことで企業価値は向上する。
株主の価値を減少させる不祥事などが起こる可能性が減るからである。
企業価値向上のためにも、ガバナンス向上に努めるべきといえよう。
そのためには、経営者・実務担当者の倫理観の向上、各人の意識改革に加えて、企業行動規範の設定・遵守も必要となってこよう。
(中略)
上場は手段に過ぎず、目的ではない。
企業行動規範を体現できないような企業は上場に値しないことを肝に銘じるべきであろう。

 


(IPO実務検定より)

 


ガバナンスがなぜ大事かって、あらためて分かる内容ですよね。

 

 
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