業績予測の精度が悪いケーススタディ。私の失敗談について。
今日は私の失敗談についてです。
あるお客さんの会社の業績管理を仕組み化した際、業績予測の精度が悪い、という相談を受けました。
確かに業績予測の修正をIRでたびたび行っていたため、業務フローを分析してみると、
営業部は商品の年間の販売数を毎月見直しているのに対し、商品を作る製造部は製造予算を4半期でしか見直しておらず、製造拠点が海外にあることで為替の影響もあり、結果として商品の調達数と原価がブレることが分かりました。
問題の原因を伝え、改善することをすすめると、経営企画部の担当者に「それはすぐには難しい」といわれました。
というのも、その会社は技術の高さを売りにしており、製造部を非常に大切にしていて、予実管理のような管理業務を増やすことに抵抗があるからだそうです。
私の何が失敗談かというと、製造部との話し合い機会の依頼や業績予測がブレる原因をパワポでまとめ、改善提案をしましたが、プロジェクト期間中に営業部と製造部で管理サイクルを同期するまでに至らなかったことです。そのことが未だに心残りで、コラムにしてみました。
このように、一見会社の戦略を考える花形部署というイメージのある経営企画部ですが、実際には戦略を立てるための数値を内部から集めるために非常に配慮していたり、泥臭い下ネゴなどをする一面もある、というご紹介でした。
久しぶりにその会社の業績を見てみたら、利益は向上してましたね。
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発行人:
300社の業績管理仕組み化経験を持つ
小林基樹
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