予実管理の効率化・高度化実践ブログ

経営企画にむけた業績管理業務向上のリアルなノウハウ

法人営業のKPIは何が良い?

法人営業 KPI


今日は皆さん大好きなKPIのお話です。


テーマである法人営業の新規開拓のKPIは
何にすればよいか?という話ですが、


結論から言いますと

「1顧客獲得あたりのコスト」

しか見なくて良いと僕は思ってます。


そう思う理由ですが、
1顧客獲得あたりのコスト
にはマーケティング上考えるべき
要素が集約されるためです。


その要素とは

1)リード数
2)コンバージョン率(≒成約率)
3)受注単価


の3つです。

これらはマーケティングを考える上で
考えるべき最低限の要素なのですが。

リード数が多くても成約率が低ければ、
かけた時間に対し時給換算すると
1件の獲得コストが上がりますし、

逆にめちゃくちゃ成約率の高い
パートナー企業がたとえ現れても
紹介数が少なければやはり
法人営業マンがパートナーにかけた
時間を時給換算すると効率が悪いことが
わかります。

また1顧客獲得あたりのコスト単価で
販売チャネルを評価しないと、
1年間どれにリソースを割けばいいか
判断がつかないため成果が下がると思います。

受注単価自体は新規営業でそこまで
コントロールできるものでもないとすると
やはり気にすべきはリード数とCV率が
大事なのではないかと思います。


ちなみに、私がITの営業をしていた時の
販売チャネル別の成約率ですが、

・販売パートナー
・イベント
・ブログ(ノウハウ発信系)
・ウェブ(SEO系、プル型)


など色々試しましたが、
オフラインの対面型より
ウェブのプル型のルートで来る案件の
方が2~3倍の成約率の違いがあったため、

オフライン系の非効率な施策は一切やめ、
プル(Pull)型の案件獲得に注力した結果
アメリカ本社で表彰されるほど
営業成果がでました。

結果として、
1件あたりの獲得コストも安く、
さらに獲得した受注金額もWebの方が
大きかったですね。

 

バックナンバー>

広告宣伝費とKPI (BtoB)補足編

 

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■編集後記 ブログ書くのもおっくうな位
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年明けからずっとWebマーケ関連
をやってまして。

毎日毎日、セールスページ書いたり、
メルマガ書いたりしてたので
ブログから足が遠ざかってました。


ちなみに、作っていたWebサイトの
サンプルはこんなものです↓

https://royans.info

(設定が少し若い人向けの記事のため
 私の今より若い設定で書いてます)


コロナウイルスの影響で在宅な日々なので、
少し気分転換に久しぶりに
ブログ更新してみました。

 

 


(次回:経営管理部と経営企画部の違い)


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前年対比思考が成長を鈍化させる?

 

 

前年対比 予算

 

いろいろな企業の予算管理を仕組化してきて、

当然さまざまな予算管理のExcelシートを

見てきたのですが。

 

 

ふと気づいたのが、あくまで傾向ですが

以下のようなレイアウトの企業は成長が

停滞しているなと感じました。

 

 

                

                                  4月                        5月…

    実績 予算 昨対比  実績 …

売上                    

原価

粗利

 

 

 

要するに、前年対比ベースで見通しを

立てている企業です。

 

 

なぜ成長が止まっているか考えてみた

のですが、

 

去年の延長で行動すると、

飛躍的に成長するイベントに当たらない

からじゃないかな?

 

と想像しました。

 

 

ハングリーな機会に当たらない

とでもいうんでしょうか。

 

 

成長が止まっているから前年対比を意識し、

現場にきちんと数字意識を持たせる

レイアウトになっていったのか。

 

 

はたまた、予算管理のレイアウトから

そのような発想になってしまっているのか。

 

 

検証するにあたる妥当な数がないので、

あくまで感覚的な話ですけどね。

 

 

 

経営企画のコミュニティなどで、

お互いのレイアウトを見せ合う機会など

なかなか作りづらいとは思いますが。

 

 

仮にレイアウトに成長停滞の

一因があるんだとしたら新説

になるかもな?

 

 

なんて、ふと妄想してしまったのでした。

 

 

バックナンバー>

 

 

予算編成と月次の予実管理が連携しない理由

https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/12/02/235541

 

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■編集後記 前年対比レイアウトが多い理由

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とはいえ、前年対比を意識させるレイアウト

を使ってる企業は多いと思います。

 

 

現場がヘンテコな数字を入力すると

異常値と認識されやすく、

結果として誤入力が減りますし。

 

 

見通しを集めている経企側が

予実差があった場合の要因特定が

しやすいからです。

 

 

もとはといえば決算説明が前年対比

で表示する傾向が強いことから

派生したものなのかもしれませんね。

 

 

(次回:法人営業のKPIは何が良い?)

 

 

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なぜ企業はポジティブな人を求めるのか

f:id:suginami_freelance:20190616084509j:plain

転職活動で求人をみていると、
求める人物像で


・素直な人

・ポジティブな人


とよく書いてるのですが、
個人的にそれが嫌いでして、、

 

だって、たとえばセールスでいえば
純粋無垢で何にも善悪がない人が
セールスしたところで会社の業績に
貢献しないだろうし。


プロジェクトでいえば、
ネガティブなことを考えないと
リスクヘッジなんて思いつかないだろうし。


新卒採用じゃあるまいし、
とずっと感じてたんですが。


ようやくその意図が分かりました。


結論からいうと、
ネガティブって人に伝染するから
だと思いますね。


例であげますと、
僕は副業のコミュニティに所属
してまして、そこである方から

 

「このやり方は無駄なんじゃないか」


「やっていて意味ないんじゃないか」


というメッセージを、
本人は相談のつもりで僕にしてきて
るのですが。


それがきっかけで、
世の中の情報を見ていても
その副業の手法にネガティブな
ニュースばかり目に入ってくるように
なってしまって。


気づけばネガティブな感情が
少しうつってしまってて、、



で、話を戻して企業がなぜ
ポジティブな人を求めてるか
というと、


創業時期にそういうネガティブな
人がいると目標達成に邪魔になるから


なんじゃないか。


それが長年の求人の要件として
継承されているんじゃないか。


なんて、ふと感じました。

 

人生これまでずっとポジティブ!
みたいな人っていないと思ってますし、


もしいたとしてもその人は
タイプが違う気がするので距離を
とる分類の方になるのですが、、


こと仕事に関して、
特に創業期、アーリーステージには
適した人材の配置が大事なんだろうな、
と思った今日この頃です。


私は人事ではないので、
裏打ちされた理論などはなく、
あくまで仮説ですけどね。


以上、たまーに書いてる、
小ネタ記事でした。

 

バックナンバー>

年末の笑ってはいけないシリーズの作り方
https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/02/18/142754

 


(次回:前年対比思考が成長を鈍化させる)


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経営企画が一番嫌いなこと

経営企画 一番嫌い

 

 

経営企画の方が、会社を辞めたいと思う瞬間
ってどんな時だと思いますか?


今日は「私が思ってること」ではなく、
実際にあった話です。


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3月決算の企業であれば、11~12月に
来期の予算を集めだします。


ここで、歴史ある会社ほど、
現場から出される来期の目標数字は

「現状維持」

の数字が提出されることが多いです。

 

現状維持とはたとえば今年100
売上をあげていたとすれば、
来年も100と提出することですね。

 

そこで経営企画が現状維持の理由を
現場にたずねると、

「景気の先行きが不透明だから」


と20年くらい前から使われいる
であろうフレーズが
現場からかえってきます。

 

次に、役員層に経営企画が


「現場が100やると言ってます」


と伝えると


「じゃあ、来期は120だな」

 

とたとえどんな数字を出しても、
+5~15%upの数字が上乗せされます。



これが一般的な企業の予算編成で
毎年行われていることだと思います。


この往復だけで、
エクセルシートが何百ファイル×
何往復もやりとりしたりします。


 

・現場は目標数値を下げに動く

・役員は目標数値を上げに動く


この2つの狭間に経営企画は
いるんですね。



では、経営企画が何に対して
ウンザリしているかというと、
現場の意向と役員の意向
それぞれを反映して苦労して
数字を作り上げたにも関わらず、


いざ一年経ってみると
現場が余裕しゃくしゃくで
目標を達成していたりしていて。


その毎度の一連の流れが


「茶番」(=オチが見えるやりとり)


と感じてしまうこと。



業務負荷のわりに
そこに経営企画としての
付加価値を見いだせないこと。



そこがどうしようもなく
嫌なんだそうです。



そして毎年の予算編成の時期に
休日返上で日曜出勤している中、
午後の昼下がりの喫煙スペースで、


「何のために自分は経企にいるんだろう」


って思ってしまうのだそうです。

 

そういう背景もあってか、
海外の業績管理ツールは

 

「ファイナンス部門を参謀に!」

 

というニュアンスでマーケティング
をしていたりして。

「なぜ管理会計を効率化するのか」

という根本が、業績管理をしている方が
予算の集計業務から解放され、

シナリオ分析や数字を組み立てるための
戦略策定にファイナンス部門の皆さんの
キャリアを寄せていきましょうよ!


というメッセージが多かったりしますね。

 

バックナンバー>

予算編成と月次の予実管理が連携しない理由
https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/12/02/235541


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■編集後記 役員が嫌いな経企のタイプ
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役員が嫌いな経営企画の人として
よく挙がるのは

「評論家」


タイプの方ですね。


前述の予算編成のやり取りの際、
現場と役員に挟まれる経企の方の
つらい立場もあるとは思いますが。


「世の中こうらしいぜ」

とまるで当事者ではない
評論コメントばかりしてしまう方が
たまにいたりするそうで。


極端な例ですが、

「評論する経企なんていらない」


と経営企画部を解体してしまった
会社もあったりします。



とはいえ現場経験をしたいと
思っててもリソースが少なく、
実際に現場に異動できない経企の方も
いるのでそのあたりが
難しいポイントだと思いますね。


(次回:企業はなぜポジティブな人を
    求めるのか)


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予算編成と月次の予実管理が連携しない理由

予算編成 予実管理

 

予算編成の時期ですね。

今日は時期のトレンドに合わせたテーマで、
予算編成についてです。


予算編成でたてた予算の管理を、
年間を通してきちんと効率的にできてるよ!


という方にあまりお会いしたことが
ありません。


(まぁ、予算管理に困ってて問い合わせが
 来てたからでしょうが、、)


なぜそうなるかというと、
予算編成と月次の予実管理では
損益の構造が違うからですね。



具体例をいくつか挙げてみます。



売上の予算編成の例1:飲食店>


売上=来店客数×平均単価


なので、今年の来店客数と平均単価
それぞれに目標係数をつけて、
その施策を具体化するイメージですね。


損益を作ろうとすると
これが業態別、直営/FCなどで
バリエーションがでる感じです。

 

売上予算編成の例2:ITサービス>


売上=無料会員×平均単価(ARPU)
   ×コンバージョンレート(CR)



ここでお伝えしたいことは、
来店客数も無料会員数も、
平均単価ですら、会計データには
元データは無いという事実です。


決算資料ではよく見るデータですが、
実際には様々なシステムにそれらが
分散化されており、毎月の予実では
経営企画室がデータをつないで
(ETL化して)みてるのが実態です。

さらに、

・予算編成はシステム化しづらい
・期中に組織は変わる
・事業部によって、パターンが分かれる
・エクセルのリンクを張りすぎると
 処理が重くなる


などの理由から、
毎月の予実管理で実績と見通しを
追うことが難しくなるんですね。


経営企画だけでなく、
役員も期初に立てた目標の構造を
モニタリングしてきたいのが本音ですが、

業務負荷/システム負荷が高く
割合としてはやれていないケース
の方が多い気がしますね。


かといって予算編成のシステム化を試みても、
投資対効果に合わなかったりすることが
ほとんどなので闇が深い領域だと思います。


個人的には、予算編成のシステム化が
最難関のプロジェクトでした。

 


バックナンバー>

予実管理はなかなかドリルダウンできない
https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/11/26/175814


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■編集後記 なぜマーケを極めたいのか
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ひとつ前の記事でも書きましたが、
本格的にWebマーケに取り組んでいます。


マーケティングを極めたいと思う理由ですが、


昔の営業関連の本では、
アメリカの企業価値Top500のうち6割以上は
CEOが営業出身者だ!


なんて記載がありましたが。

最近お仕事する、普通の企業よりも高い
成長率の会社の社長さんが
マーケッター出身者が多いんですよね。

彼ら、というか、彼らの会社の特徴が、

「自社のリソース(資源)」

に頼らないマーケの手法を使ってる
ケースが多いのです。


(統計ではなく、個人的にお会いしてて
 ケースとして多いだけです)


なので、そういった会社の方達と会話の
周波数を合わせたく、


自分としても本格的に、イチから、
マーケティングを実践中です。


むか~し、仲が良かったSEOコンサルと
一緒にサイト運営してたのですが、

事業立上げが忙しく、肝心なA/Bテストや
SEO対策の実務はお金を払って
一部丸投げしていたので
経験値がまるっと自分に残っていない点に
少し後悔してますね。


(次回:予算編成で経営企画が
    一番嫌いなこと)


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予実管理はなかなかドリルダウンできない

f:id:suginami_freelance:20190121005106j:plain


予実管理をシステム化したいという方と
会話していると皆さん、

「内訳をたどっていきたいんだよね
 (=ドリルダウンしたいんだよね)」


とおっしゃいます。


でも、意外と予実管理を
ドリルダウンできるツールって、
きちんと比較してみるとあまり無い
んですよね。


なぜなら、予算は予算だけ内訳にたどれる、
実績は実績だけ内訳にたどれるシステムが
多く、

「予実をセットでドリルダウンできる」


仕組みに予実システムがなってないことが
多いからです。


イメージでいうと、こんな感じです。

売上>

    予算100 実績80
A部   L30           L20
B部   L20           L10
C部      L50           L50


予算と実績の内訳だけ縦にたどれても、
このように予算と実績をセットで
ドリルダウンしないと予実差がある
箇所は特定できないですよね?

こういった操作感でできるのは、
いわゆるBIです。


データの出力がBIのように直観的
でないためユーザが簡単に
出力レイアウトを編集できません。


予実管理システムの多くは
Cubeといわれている構造になっていて
要はデータを出すにはそれぞれの
箱で別れているところから
関数でひっぱってくる形式が多いため、
先ほどのようなBIの操作感、
BIのようなレイアウトで予実が
見れないのです。


というわけで、
予実の差異分析をサクサクしたい
と考えている方は、
IT屋さんの用意周到に準備された
デモに感心するのではなく、
その場で

「こんなレイアウトにするには?」


と突っ込んで、アドリブデモを
要求することをオススメします。


私もお客さんの立場で色々な
システムのプレゼンを比較した
ことがありますが、
意外とお客さんの期待感の操作で
できるシステムは少なかったので、
慎重に、

自分がプレイヤーになったら?

という観点で比較した方が良いですね。


バックナンバー>

予算管理を効率化する手段とは?

 
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■編集後記 サイト作成の毎日
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

ブログの更新頻度がどんどん下がっていく、、

10日に1サイトペースで、
wordpressでサイト作成しております。


(本業とは別に)


本格的にマーケ色が個人のキャリアとしても
強くなっていってます。


「予実管理ブログ」というテーマだと
Webマーケティングの日々のノウハウ
発信だとちょっと違和感あるので。


統合したサイト作ろうかな~と
思ったりしてます。


note販売もやってみたいんですよね。


それが出来る日はいつになることやら、、


(次回:予算編成と月次の予実管理が
    連携しない理由)


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予算管理を効率化する手段とは?

予算管理 効率化


 

 

 

そもそも、予算管理にはどんな効率化
する手段がいまはあるのでしょうか。

有料、無料、関わらず
それぞれの選択肢やメリデメについて
記載します。

 

■予算管理を効率化する手段とは?

 

 

(1)エクセル集計をマクロ化する

 


会社としてのコストを増やさずに
行える手段がこれですね。


ただ昔はよくマクロをみかけましたが。


最近はスプレッドシートという
ほぼリアルタイムにデータ共有
できるツールもあるので。


マクロはあくまでエクセル集計を
行う手段の一例ですね。


デメリットは、いうても
個人ツールの合わせ技なので。

 

フォーム自体を抜本的に変えたり
するなどの高度化ステップへいく
手段ではないこと。

 

また予実分析の充実や
実績との突合などは
やはりアナログ作業が残って
しまうことですかね。

 


(2)アウトソースする

 

本来、業務の重要性が高い
管理会計を企業外にする発想は
昔の方からするとピンと来ない
かもしれませんが。


連結会計の一部や予算集約など、
集計業務自体にコアスキルが
求められない部分は徐々にですが
アウトソース(外注)化する
傾向が増えてきてます。

 

ただし、予算集計負荷が高いのは
成長企業や組織再編の多い企業で、
意外と定型業務になっていない
ことも多く。

 

特に管理会計のアウトソースは
そこまで世の中で浸透はしてないと
思います。

 

コンサル関連でそれ専門に受けてる
ところもありますが。

 

外注化した方が高いケースもあるので。

 

投資対効果をよく吟味しないと
いけない手段でもあるかな、と思います。

 


(3)予算管理をシステム化する

 

予算管理業務を人に頼るのではなく、
IT化する手段です。

 

予算を管理している経営企画の人は
意外と流動性があるため。

 

スキルアップしても数年経つと
違うことをしていることも多々あり。

 

いっそのことITにしてしまおう、
と考えた際の手段となります。

 

ただ、ここに関しても、
IT化の普及率はいまでもそこまで
高くないと思ってます。

 

一番の要因は、
人がなんとかできていることに関して
IT化しようとするとそれよりも
コストが高いか。

 

コストが低いIT手段ではやりたいこと
に必要な機能を持っていないか,

 

の現状2択だからかと思います。

 


■まとめ

 

というわけで、予算管理を効率化
したいというニーズはどこでも
ありますが。

 

それぞれの企業の状況において、
どの手段が良いかは、
投資対効果を計算し、
慎重に検討した方が良いのでは
ないかと思います。

 

尚、久しぶりに海外の管理会計ベンダーと
この前会話しても。

 

相変わらずグローバルでも
システム化はまだまだだと言っていた事から。

 

この傾向はしばらく続きそうですね。


バックナンバー>


売上予測の精度が上がると、ノルマは下がる

 
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■編集後記 イベント出来なそうです。。
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以前、経企向けにイベントを行うと
伝えていたこちらですが↓


>経営企画向け飲み会を企画します!
https://www.budgetcontrol.jp/entry/2019/06/12/091307


近々の実施は難しそうな見通しです。
すみません。

理由としては、
現在外資の会社さんと
お仕事してるのですが。

そこのセキュリティポリシーが
アンビリーバブルに厳しく。

そちらとの取引が想定よりも
続きそうな見通しのため。

顔出しなど、表舞台に立つには
少々お時間が必要な状況だからです。


ただ、書こうと思って内容は
副業などが落ち着いてから
発信できればと思っております。


(次回:予算をドリルダウンしたい、という
    意味は何を指してますか?)


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売上予測の精度が上がると、ノルマは下がる

 

売上予測 業績予測

 

 

業績予測の精度が上がると、
現場が稼ぐべき目標売上を
下げることができます。


なぜなら、という結論からお伝えすると
売上予測が読めないからマネージャーは
「えいや」と数値を上乗せするからです。


この行為を人は“鉛筆を舐める”と呼びます。

 

実際に予算編成で作った業績予測の精度が
1%未満になった私のお客さんの会社では
精度が上がったことで目標金額が下がり、
現場の方が喜んでました。


なぜ下がったのか、という理由が
数値を盛っていたからだ、なんて
経企の方はいえないでしょうけど、、


逆に業績予測がブレると、
ブレる事を想定してノルマを
作ってしまうため、
そのノルマが現場が受け入れていないと
目標に対するコミットも減り、
本社部門との“壁”ができるというのは
あるあるな話です。

 

というわけで、
事業部の方にはこういう情報は
直接伝わることはありませんが。


業績予測の精度が悪いことで
起こる弊害というのは意外と
多いので経企の方は
そういう観点で課題を
一度整理してみることを
オススメします。


こういった、
プロジェクトをやる目的
で現場に伝えない成果
がテーマとなったレポートが
管理会計界にはよく
上がっておりますので
参考になるかと思います。


私の一例をあげますと。


業績の調子が良い時に、
社長が社員の皆さんの頑張りに
応えようとボーナス計算をしていて。

その原資となる利益計算を
していたのですが。


数値の精度が悪く、
決算を締めてフタをあけてみた
ところ、利益がもっとあることが
判明し、社長が

「もっと皆に還元できたのに!」

とお怒りになり。


管理会計の仕組化、精度の向上を
求められて呼ばれたことが
昔ありました。

 

バックナンバー>

管理会計システムとBIを両方入れている企業はなぜそうしてる?

 

上場企業の予実管理、業績予測における最近の精度向上推進の理由

 
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■編集後記 死ぬカスにあった印象的なセリフ
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「死ぬこと以外かすり傷」を読みました。


その中で、印象的だったのは落合陽一さんの
インタビュー内容でして。


「オープンな議論自体が大事。
たたき台、たたかれ台が正解でなくとも
良くて。問題を提起すること自体が重要」

と言っていたのに少し共感しました。


この予実管理ブログも、情報の元は
管理会計で困っている人の中で、
さらに問い合わせをしてきた私の昔の
お客さん達が情報ソースなので。


ある意味、情報は偏ってるんですよね。


それを元に、問題提起しているわけです。


極端な例をいうと、

予実管理が手間なら、予実管理自体
しなきゃいいじゃん!

という意見もあるし、実際にそうして
きちんと利益を稼ぎ、社員に還元してる
会社もあるんですよね。


ですので、ここに書かれていることも
「ほんとに?」と思う方もいて良い
ですし。

たたかれ台になって、
読者の方が前に進む素材になれば
いいかな、と。

ある意味オープンな気持ちになれた
フレーズでもありました。


(次回:予算管理を効率化する手段とは?)

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管理会計システムとBIを両方入れている企業はなぜそうしてる?

 

BIツール

 

管理会計を仕組み化しようとすると、
昔入れたBI(Business Intelligence)
ツールどうすんねん!と議論になります。


BIツールは「見える化」という
キーワードで普及し、
未だに億規模の費用をかけて
導入している企業もいて、
それに特化した会社もあるくらいです。


では本題。


管理会計システムとBIツールは
ポイントからいうと
「補完関係」となっており、
それぞれの強みを生かして
平行して運用してるケースが多いです。

 

管理会計システムではしづらい事


(1)膨大な実績データ管理

・大量販売データで数十、数百万レコード
  数となるとBIの方が処理が早い


・逆に管理会計システムに寄せると
  システムの動きが遅くなる


(2)外部のデータ参照


・データの参照先がネット上等のものの
 場合にはBIの方が得意
 (例:SNSマーケティング情報など)


(3)充実したダッシュボードの運用


・一度設定したグラフをその場で
 軸操作したいといった場合はBIが得意


・グラフの型の豊富さは圧倒的に
 BIの方が上
 (地図上で達成率や数値を表示、等)


・売上予測などの統計機能もBIが高性能



BIツールでは実現しづらい事


(1)予算値などの入力工数は減らない

・BIツールはあくまでアウトプットツール
 のため、予算編成などデータを集める
 負荷は減らない

 (※この辺が、日本の役員層、特に実務を
   していない方はピンとこないところ)


・BIはグラフの加工は得意だが、
 データ入れるまでが大変
 よって、時期比較(バージョン比較)も
 一苦労


(2)現場展開がしづらい
 
・BIの操作はSQLなどのデータベース感覚が
 ある人やITリテラシーの高いマーケッター
 など、一部の人にしか浸透しづらい

 →セルフBIという言葉は流行っているが、
  そう簡単ではない


・現場に普及しないから、経企や情シスなど
 一部の人が使う分析ツールで収まりがち



(3)権限設定を伴う運用がしづらい

・管理会計のデータ、たとえば人事部は
 人件費。情シスは設備費などの、
 部署ごとの閲覧設定の運用にBIは弱い。


・仮に設定できても、組織変更が頻繁に
 起こり、閲覧設定の変更が多く起こる
 管理会計の運用にはBIは耐えづらい



上記はあくまで傾向であり、
IT製品が進化すれば上記の内容も
変わるかと思いますが、ご参考まで。


ちなみに、管理会計システム側は
BIを強化しようと思ってますし。

BI側も入力機能を付けたり、
他製品との連携強化しているので
綺麗な垣根は無くなりつつありますね。

 

バックナンバー>


営業支援システムへ期待する内容で
誤解が多い本当の理由 

 
予実管理とBIの関係とは?
BIツールを導入しても効果が出ない
事例と理由を解説

 

(次回:業績予測の精度が上がると、
    営業目標は下がる)


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■編集後記 定年後は結局いくら要るの?
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老後2,000万問題というワードが
副業会では頻繁に飛び交っており。


特に金融ジャンルではこの言葉をキーワードに
業界が活発化しているようですが。


結局のところ、
1日あたり、年間あたりの消費金額に対して、
年金をもらえると想定した場合
いくら資金が要るかというのを計算
してみよう!





と思っても計算するのも面倒くさいので笑


年的には全然遠いのですが。

50代限定の


「定年後設計スクール」


の体験会に参加中です。

(行くのがめんどくさいので、
 Webで有料で受講中です)

 

ご興味ある方はどうぞ。


Financial Academy
『50代のための定年後設計体験スクール』
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直接セミナー会場に行けば
無料でも聞けるようです。

 

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営業支援システムへ期待する内容で誤解が多い本当の理由

 

営業支援システム SFA

 

 

営業支援システム(通称:SFA)の
導入を検討していたり、
または既に導入している会社さんで
たまに見かけるのですが。


営業支援システムを導入する目的が

『売上予測の精度を上げる事』


という方いらっしゃるんですが。


実は営業支援システム(以下、SFA)を
提供している側と比べて
少し誤解があるので、コラムにします。


SFA導入の目的とは?


結論からいうと、SFA導入の目的は
売上の精度を上げる事ではなく、
売上自体を上げる事です。


ではなぜ、精度を上げる事が目的化する
かというと。


営業部が見込み管理を行う手法が、

S:受注角度100%
A:受注角度80%
B:受注角度50%
C:受注角度30%
E:受注角度10%

と普段、案件角度毎に管理しており。


各ランクにある案件金額に
その角度を掛けて
売上予測をしている運用が手間で、
それをそのままSFAに実装したい
と思う方が多いからです。

 

それらの管理で金額算出を自動化し、
売上予測の精度を上げたいマネージャーの方が
導入を希望しているのでしょう。

例)

2,000万×100%(S)+1,500万×80%(A)+…


ところが、
私が実際にSFA会社の部長さんと会話した
ところ、本来の用途と「それ」は違うようです。


本来のSFA導入の目的


SFAをきちんと設定することで、
営業プロセスごとに遷移率を計測する。

(遷移率とは、商談が次のステップに
 進んだ割合を指します)


そうすると、
たとえマネージャーが部下の提案に
同行せずとも
遷移率が低い営業プロセスの箇所が
特定できれば原因と対策がすぐに
分かり、すぐに成果を改善できるのだ
そうです。


そのプロセスを繰り返せば、
段階的に報告数字の精度もあがり、
最終的にはチーム全体の数字も上がる。


また応用編としては、
通常の遷移率よりも成果が高かった場合には
全社的にそのケーススタディを共有し、
より成果が上がるよう仕組み化している
んだそうです。


だから、SFAの販売ページとしては、
売上が●%上がった!というゴールで
プロモーションをしているんだそうです。


ですので、ポイントとしては
SFAの本来の導入目的は売上を上げる事で、
その過程で精度が上がっていく

という理解が正解のようですね。



案件角度別管理→効率化
というストーリーの理解の方で
ここ最近何人かお会いしたため、
参考にして頂ければ幸いです。



PS.


ちなみに、きちんと営業プロセスの整理や
遷移率の設定を仕組みとしてSFAに落とせて、
業績向上に役立てるIT人材が
まだまだ足りないらしく。



場合によっては先ほど述べた
案件角度別→効率化
プランのまま導入し、
満足度がまだまだなケースも
出たりしているので、
今後の課題でもあるのだそうです。

 


バックナンバー>


管理会計システムでニーズの多い選定ポイントを解説 


営業支援システム(SFA)では予実管理はできない理由 

 

(次回:管理会計システムとBIを
    両方入れている企業は
    なぜそうしてる?)

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管理会計システムでニーズの多い選定ポイントを解説

管理会計システム



 

 

 

管理会計の提案をしているとお客さんから


「システムの選定ポイントとか
 教えてくれない?」


と昔よく言われました。


というのも、お客さんはシステムに詳しい
わけではないので、各社が色々な提案を
してくると比較が段々おっくうになってくる
ようです。


今日は多くの会社に適用できるであろう、
簡易版選定ポイントとその理由を解説します。


テーマはズバリ、「柔軟性」です。

 
■マスタ変更が容易か

まず、どういうお客さんから問い合わせが
多いかというというと、
予算編成や見通し管理でエクセルという
2次元構造では管理がしんどい方が
システム化を望みます。

「エクセル管理がしんどい」とは、


・組織変更が多い
・製品やサービスの追加、変更が多い
・PDCAサイクルを早めたいため、
 週次など高頻度で見通し管理している


などがそれに該当します。


ですので、組織や管理会計項目が
期中によく変更される事を前提に、
お客さん側でマスタのメンテナンスが
しやすいかどうかが
業務に耐えうる基準になります。



■レポートの変更がしやすいか


前述の通り、
期中に様々なシステムの仕様変更が起こる
予実管理や予算管理ですが、
それにともない見たい軸というのも
頻繁に変わります。


具体的にいうと、

・期初予算と今月見通しの差異は?
・地域別、セグメント別の内訳は?
・新規店舗と既存店の比較は?
・期初の為替レートと今月の差損は?


などなど。


こういったレポート業務のニーズに
対応できないと、別でBIツール入れようか?
という話になったりして、
システム構造が複雑化してきます。


またそれだけでなく、
システムをせっかくいれたのに、
欲しい情報が簡単に取り出せないと
結局業務が経企の方に属人化してしまい、


「あれ?システムいれても、
 本部側に負担が大きい業務体質
 変わってなくね?」


となってしまいます。


レポートの変更が簡単かどうかって、
意外と重要ですよね?

 


■実績データ連携の仕組みが
 ユーザにとって充実しているか


経営管理や管理会計システムと呼ぶ以上、
実績連携要件の実現は必要不可欠です。

問題はその「連携方法」ですが、
ここは実は色々と検討するポイントが
あります。


まず、連携元の会計システムが様々な点です。


勘定奉行などのさまざまな単体会計システム
をはじめ、ERPでいうとSAPやGLOVIAなど
連携元がバラバラなメーカー製品から、
プロジェクト毎に要件を整理し
連携する必要があります。


(もちろん、出力形式も各システム
 バラバラですよ笑)


次に、連携元が1つのシステムだけでなく、
複数のシステムから実績値を取ってくる
要件となる事があります。



例を挙げると、

・人事情報:人事システム
・販売情報:ERPなど
・商談情報:SalesforceなどのSFA
・会員情報などの非財務情報:さまざま..

などご要望は様々です。


ポイントは、これらの事が仮に僕らが
設定したとしても、お客さん側でメンテ
できるようスキトラが要ること。


そして、会計システムのリプレイスなどにも
きちんと対応していける事ですね。


よって、実績連携がユーザにとって
充実していないと、エクセルテンプレートで
システムにデータを入れる業務が続いたり、
システムのアップデート毎にコストがかさむ
状況になるケースが予想されます。

 


以上、多くの会社さんに広くニーズが
ありそうなポイントに絞って
解説してきました。


なぜ、冒頭で柔軟性がテーマだといった
かというと、一度システムに設定したものを
お客さん側で変えていく・変わっていく
ことを前提としないと、


業務にシステムがついていかなくなる


可能性があるんですね。

 

またこれまで述べたこと、

(1)マスタ変更が容易か

(2)レポートの変更がしやすいか

(3)実績データ連携の仕組みが
 ユーザにとって充実しているか


これらが実現していないと、
結局本社側に業務負荷が高いままだったり、
導入したシステム自体が使われなくなります。

元のエクセル業務に戻ってしまう
ケースに共通していえる点だ、
ともいえるかもしれません。

 

バックナンバー>

管理会計システムは昨対比が苦手 

 

 

(次回:営業支援システムへ期待する内容
    で誤解が多いわけ)


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管理会計システムは昨対比が苦手

昨対比



 

 

管理会計システムの提案をしていて、
打合せでよく質問されたのが

「昨対比ってどうやって管理します?」


という内容。


これ、結論からいうとシステム内での
管理はなかなか難しいと思います。

 

管理会計システムで昨対比が苦手な理由


管理会計システムでは、
組織マスタの履歴管理ができないため、
前年度組織体系と現組織との並行運用が
しづらいから。


解説>



まず「履歴管理」とは何かというと、
ERPや制度会計にはある機能なのですが、
各月の組織体系を履歴として管理する機能で。


要は、去年の7月の実績データを抽出した
時にはその時点での組織体系図で出力する
必要があるので、月ごとに組織マスタを別々に
管理してるんですね。


当たり前ですが、たとえば2019年7月時点で
 去年の7月実績を出した際に
 今の組織体系で出力されても困るわけです



それを僕らは履歴管理と呼んでます。


制度会計では過去の実績の管理が必要
ですので履歴管理機能は必須要件ですが。


一方の管理会計システムはというと、
最新の組織体系での運用のしやすさを
求められるので、
SFAもそうですが最新組織への
メンテナンスのしやすさを優先した
設計になっております。
(マウス操作で組織を簡単に変えれる設計)



履歴管理機能をつけると
運用が複雑になってしまうため、
管理会計システムにはその機能を
実装しておらず。


昨対比をだそうとしても
構造が変わっているため
昨対比が出ないんですね。


管理会計システムには
組織マスタが1つしか持てない、
と表現した方が分かりやすいですかね。



というわけで、
管理会計システム内での昨対比の
管理はあまり期待しないことを
オススメします。


今後の管理会計システムに求められる
要件としても「いかにメンテナスが
しやすいか」という設計を優先する
はずなので履歴管理の実装は
しづらいのではないかと予想してます。


逆に「履歴管理ができるよ」という
システムがあったとしても、
運用が複雑になる可能性があるので、
そのシステムがあなたの会社の
運用に適しているか慎重に精査
する必要がありそうです。


なぜなら、管理会計システムの導入を
検討している会社さんは組織変更や
ビジネスの市場の動きが早い会社が
多いのでメンテナンスのしやすさが
運用のキモになるからですね。



ちなみに、ではシステムを入れた方は
どうやって昨対比を作っているかというと
システムからデータを落として、
昨年のデータと突合しているのが
ほとんどかと思います。



バックナンバー>


市場価値の高い経営企画部の人

 

 

(次回:管理会計システムでニーズの多い
    選定ポイントを解説)


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経営企画部で市場価値が高い人とは?

経営企画 市場価値

 

 

 

今日のコラムは
経営企画部で市場価値が高い人とは?
というテーマです。


実際に①エージェント②現役の成長企業経企
に聞いてきました。 


経営企画部で市場価値が高い人とは


まず、結論から触れておきますと、
数値管理だけでは市場価値は高まらなそうだ、
という見通しです。

 


人材エージェントコメント>


経営企画やファイナンス部門で
採用ニーズ(=市場価値)高いのは

(1)国内外対応経験の有無

 →日系企業だったら、
  海外企業の対応経験があるか否か


(2)数値管理以外のM&A or
 新規事業の立ち上げ経験(=Not総務的)


などの経験の広さが差別化ポイント
となります。

 


現役の成長企業経企コメント>


基本的には募集要項にある事に
集約されると思うが、
シンプルにいうと、

「現場をテコ入れ出来る人」


が欲しい。


事業部の数字を深堀りし、
目標達成のために彼らと
ハンズオンでやってける事。


なので、事業の企画や
運営経験があると良い。

 

----------------------------- 

 

という感じでした。


ですので、冒頭に述べた通り、
市場価値を上げキャリアアップを
考える場合には数値管理に+@があると
よさそうですね。


ちなみに、現役の経企の方が
「これがあったら尚良し」
と挙がっていたのは


・システム運用→マネジメントへの
 情報提供経験

・子会社管理経験

の2点でした。


M&A経験というのは確かにニーズは高いが
M&Aに積極的な時期とそうでない時期もあり、
PMIのような大規模なものでなく、
現地に社員を派遣してマネジメントを
段階的に強化していく手段を取る会社
もあるためニーズは状況による、
とのことでした。

 

 

事業の立ち上げやハンズオン経験も
経企の方はたとえ「やりたい」と
思っても会社のリソースが十分でない場合には
なかなかできるものではないので、
それ自体経験できる機会をまずどう作るか
考える必要がありそうです。

 


バックナンバー>


ベンダー評価のフレームワーク入手方法 

 
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■編集後記 管理部門の市場価値 計測方法
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

これまで述べてきた事の情報源は、

・エージェント1人

・私の知合いの経企1人

というn=2の話です。


そこで、調べてみたら
バックオフィスの方の市場価値を
無料で測れるツールを見つけました。

 

管理部門特化型エージェント
【MS-Japan 公式サイト】
(東証一部上場企業)
https://www.jmsc.co.jp/


まだ経企というフラグは無いようですが
こちらに会員登録すると、
登録後の「マイページ」というページの
右上に「年収診断」というタブがあり、
そこで現在の業務状況を選択していくと
これまでサイトに登録してきた2万人の
傾向にもとづく市場価値が年収として
評価される仕組みです。



尚、会員登録が手間ですが、
「海外進出支援」や「40代の転職」
といったテーマ別のセミナーの
案内情報も流れてくるため
それが嫌じゃない方は
いちど試してみるのもありかと思います。



【MS-Japan 公式サイト】
https://www.jmsc.co.jp/




(次回:管理会計システムは昨対比が苦手)


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ベンダー評価のフレームワーク入手方法

US.CPA

 

 

システム提案のコンペを行うと、
お客さん側も忙しいからか
ベンダーへの選定基準が曖昧だったり、
場合によっては本人もこの観点で良いのか?
と不安なまま選定を進めているケースも
見られます。

 

そのままの状態で選定を進めると、
各ベンダーがベンダー仕様のパワポで
提案書を出してきて、
お客さん側は内容を熟読する必要が
出てくるだけでなく、
選定基準との整合性を自身で
検討しなければならず負荷がかかります。

 

ではどうすればそういった事を
防げるかというと、
ベンダー評価の大枠のフレームワークを
エクセル化しておき、
各ベンダーに回答させるのです。


そうすることで自身で
選定基準との整合性確認をする負荷が
減るだけでなく、
会社への上申の際の比較検討素材として
そのまま使えるので、
ベンダー選定の負荷が軽減できます。

 

というわけで、システム導入の際、
選定基準をオリジナルで作るのではなく、
ベンダー選定基準のフレームワークを使い、
効率化を図ることをオススメします。


ネットには情報が無数にありますが、
著作権などを考慮し用語や構成を無理くり
変えた内容も見たことがあるので、
余計な時間を使わない手段としては
本を購入するのが良いかと思います。

 

ベンダー評価基準のフレークワークは
ITコーディネータという資格の勉強本で
RFP(提案依頼書)あたりで登場するので
ご興味がある方にはオススメです。

 

(他の資格で良いのがあればそちらで
 良いと思います。
 ITコーディネータはあくまで一例で、
 他のフレームワークも極端には
 違わないと思いますので)

 

 


バックナンバー>


予算スラックの意外な使われ方

 
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■編集後記 US.CPA需要
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ツイッターのフォロワーの方の
プロフィールを見ていると経理の方で
US.CPA学習者が多いな、という印象です。


あくまで予想ですが、
海外子会社管理の業務ニーズが増えており、
英語の勘定科目などを使う必要性がある
からかな?と思っております。


US.CPA(米国公認会計士)は英語と会計の
両方を学べるので需要が増えて
いるのでしょうね。


もし資格にご興味のある方は無料説明会とか
よくやっているので、
時間がある時に一度見てみるものありかと
思います。


アビタス US.CPA公式サイト
https://www.abitus.co.jp/

 


※無料説明会ではUS.CPAの解説本
 が無料でもらえます。


他にもTACでもUS.CPAは扱っており、
各社特徴がありますので、
興味がある方は各教育会社を
色々と見てみることを
オススメします。

 

(次回:経営企画部で市場価値が高い人)


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予算スラックの意外な使われ方

予算

 

 

予算スラックを意図的に業績の調整役に
しているケースがある事、知っていました?


まずは、予算スラックの定義から。

 

予算スラックとは?


予算スラックとは、予算策定時に入れ込んだ
コストの過大計上分や売上の過少計上を
指します。

 

ちなみに予算スラックという言葉が
なぜわざわざあるか、ということですが。

 

部門管理者は予算の達成度によって
評価されるため、
自分の業績を良く見せようと
スラックを予算に忍ばせる
事があるからです。

 


※参考:US.CPA

 

 

 

では本題の意外な使われ方ですが。


この予算スラックですが大企業では
交際費などのコストを毎年定額で
予算化しておき、
業績が悪い場合には交際費の使用を
一斉に禁止することで
利益を確保してるのだそうです。

 


本来の予算スラックとは予算の余剰
とするニュアンスが強いのですが、
全社的に統制を取る調整弁として
いるという点が意外だったので
記事にしました。

 


尚、この考え方には賛否あると
思っております。

 


利益が出れば、予算を全て消化していいのか?
というとそうではないと考える役員も
いるため、各部門が利益額を追及する
マネジメントを検討するケースもあります。


これについては別に記事にしますね。

 

バックナンバー>

 

予算管理実施による負の影響

www.budgetcontrol.jp

 

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■編集後記 ブログを書く理由を改めて
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記事数も50を超えて来たので改めて。


なぜブログを書こうかと思った理由ですが。
(最初の記事にも少し書いてますが)


管理会計の改善提案をしていて、
他社の提案を選んだ方が
業務の十分な仕組み化が
行えなかったばかりでなく。


プロジェクトが上手くいかなかったために
その方が会社で居づらくなり、
気づけば転職していて
連絡が取れなくなっていたり。


誰も使っていないシステムだけが残り、
ライセンス料を払い続けてるケースに
遭遇したんです。


それも1社や2社というレベル
じゃないんですよね。


業務改善の相談を受ける時って、
担当者が急に出社できない状況に
なっていたり、来年度の運用に
至急間に合わせたいといった
緊急度が高いときが多くて。


そういう場合、
お客さんはベンダー選定や
管理会計製品の比較検討に
十分な時間を割けないケースが多く。


まして、そういった比較検討を
会計コンサルに頼めるような体力が
あるのは数千億とかの大企業レベル
であって。
(最近では大企業でも難しいと思います)


ほとんどのケースでは、
お客さん自身がどんな基準で比較したら
良いか自信を持てない状態で決められて
しまうんです。

 

ではどうすれば良いかと考えた結果、

「こういう観点で見た方が良いですよ」


とシステム構築経験を基にしたノウハウを
発信することでそういうリスクを
回避してもらおうと思ったのが、
ブログで情報発信を行うきっかけです。

 

だから、特定のシステムの
プロモーションなど行うつもりは
ありませんし、
売っていたシステム名も書いて
おりません。

 

ブログとしてメディア力をあげるため
定期的な記事の更新が必要で、
システムやベンダーの選定観点だけでなく、
業務的なノウハウも載せておりますが。

 

そこは純粋に業務の向上に
何かお役に立てて頂ければ幸いです。

 

PS.


では、何を提供すれば価値が高いか
考えると、
これまで数々のRFI(情報提供依頼書)
やRFP(提案依頼書)に回答してきた
経験をもとに抽象度や分類を整理した
独自のフォームがあるので、
それを提供してしまえば早いのですが。

 

これを、どういう形で提供するのが
ベストなのか、というのが実は悩みです。


一般公開すると、
結局それの対応策作られてしまうだけに
なるような気もして。


ユーザ想定者の方しか入手できない
ような形がベストかなー、なんて
考えてたりしてます。


あとは、こういうところに注意
した方が良いですよ!というと
どうしてもネガティブな情報が
出てくるので暗い記事になって
しまうのが微妙だな、
と感じております。。

 

 

PS.2

 

ちなみに、私は全ての会社にシステム導入を
すすめているわけではありません。



RFPの共有は各社の業務改善、
業務向上に関連した情報となるため、
それを使って自社の業務を見直す
きっかけにもなるかと。

 

では、また!!


(次回:ベンダー評価のフレームワーク
    入手方法)


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