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1億売れない人は、 管理会計をアドバイスするな…後編

 

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<本日の内容>

 

■■コラム  

1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…後編

 

 

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■■コラム 

1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…後編

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本日は前回(1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…前編)

 の解説編となります。

 

●5~6社面談して1社受注するのが平均

 

仮に1億円受注するには、

1案件の平均金額を1,000万と仮定すると、

年間10件が必要で、

商談件数としては受注平均から逆算して

最低50件の商談をしていなくてはいけません。

 

年間の営業日数が20日/月×12カ月で

240日あるので240/50で大体1週間

に1件の新規打合せをこなす必要があります。

 

で、

 

・1件1,000万という単価

・年10件の受注率

・50社の集客

・週1回の新規アポをこなす

 仕事力

 

という計算上のいくつかのポイントが

ありますが大事なのは受注率で、

業績管理システムの平均受注率は

ある製品で検証したところ

世界平均で1社受注/5~6社商談と

統計結果が出ております。

(※幅があるのは、案件がプッシュ型か

  プル型かの割合で変動するからです)

 

この、受注率でアクションが変わって

くるんですね。

 

大規模なオンプレミス製品なら1件5,000万と

すると年2件受注、10社の商談となり

目標達成は簡単になりますが、

グローバルのトレンドとしては

提供側のIT企業のリソースも、

顧客側のニーズもオンプレミスは

減っているので

商談件数自体が少ないか、

受注率が想定より格段に低いと思います。

 

また格安ツールで案件単価を仮に500万に

下げるとお客さんの予算に入りやすいから

受注率が上がるかというと

管理会計分野でいうと出来ることが

限られてしまうことから

そこまで上がらないです。

 

となると、単価が高くても低くても

商談件数を上げる必要がありますが

そうすると時間が圧迫されて

年間のこなせる案件数が

物理的に減っていきます。

 

大事なのは受注率なんです。

 

ですので、私個人の経験から言うと、

5~6社提案して1社も取れてないのは

提案が平均よりも低い内容となっている、

というだけでなく、年間の自身の

アクションを全く定量化出来てない

人なのでは?そんな人が他社のPDCA

を高度化しましょう、なんて言えるのかな?

と思ってしまう基準だということです。

 

 

 ●前編、後編を踏まえたまとめ

 

記載した基準を満たしてない方は、

是非提案プロセスを検証してみて

欲しいと思います。

 

受注率が低い提案は

 

・受注率を上げようと無理がある

 提案を誘発する

・提案者自身の提案コストもかかる

・お客さん側も製品選定に

 時間が割かれる

・プロジェクトが失敗する

 リスクが上がる、

 

など、良いことがありません。

 

機能が足りないのか、

ターゲットが違うのか、

など改めて検討してみる

良い機会になるのではないでしょうか。

 

そして、お客さん側が楽しめる

ような製品選定がもっと増えれば

良いなと思います。

 

受注率が低い提案パターン

については近日記事化予定です。

 

(次回:年度予算とは)

 

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1億売れない人は、 管理会計をアドバイスするな…前編

 

 

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■■コラム  

1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…前編

 

■■編集後記 

酔っ払いサラリーマンの行方

 

 

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■■コラム 

1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…前編

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

昔のお客さんの何人かと飲みました。

 

そこで、共通して言われたことは

業務に必要な機能を持たない製品や、

業務理解が無いベンダーが多く

業績管理システムの選定に非常に苦労

した、ということでした。

 

具体的に言いますと、

 

「どこどこにこのシステムは入ってます」

 

「私はどこどこで元現場側として、

 業務経験があります」

 

「データ収集を効率化して、

 本業に集中しましょう」

 

と一見、お客さんのニーズにひっかかり

そうなセールストークで提案してくるの

ですが、いざ、お客さんの会社の課題を

どう解決するか、という内容への回答

を求めると全然話がかみ合わなかったり、

場合によっては課題解決度30%にも

満たなく、製品選定で振り回された、

というエピソードがどこの会社との

飲み会でも話としてあがりました。

 

とはいえ、それらの人や製品を

批判したところで何も生まれませんし、

当の提案主体者は何かしらの自信や

過去の成功体験を持っており、

ストレートにそのような情報を

伝えても聞く耳を持たないと

思っています。

 

では、どうすれば提案が

刺さってないと本人に考える機会を

与えられるかと考えたのですが、

 

「その提案主体者のレベルを評価

 できる基準を作って、それを

 下回ったら刺さってないと

 自覚して、自省してもらおう」

 

というアイデアが浮かびました。

 

その評価基準というのが

業績管理システムの販売において、

 

「1人の提案主体者が、

 年間1億円受注できてなかったら、

 その提案方法はイケてない

 (=そんな提案するな)」

 

としてみました。

 

なぜ1億かというと、

特に理由は無いです。

 

別に売上2億でもいいですし、

利益1億でもいいです。

 

区切りを考えて、

5千万だと少ないし

中途半端だと思い。

 

次回、その基準の解説をしたいと

思います。

 

ちなみに、

5~6社商談して1社も受注できてないと

したら、その提案アプローチ、

たぶん良くないですよ。

 

なぜなら、受注率が平均より低いからです。

 

またお客さん視点ですが、

商談を2回してもその製品を入れたい、

入れるためどのようなアクションが

今後必要か、と具体的にイメージ

がわかない提案もアウトです。

 

たぶん、提案が長期化するだけで

採用まで至りづらいと思います。

 

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■■編集後記 

酔っ払いサラリーマンの行方

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終電近い電車に乗っていて、

とある駅でドアが開き、

発車を待っていた時の出来事。

 

なんか社内がケタケタうるさいなー

と思ったら、待っているホームで

スーツを着たいい年のおじさんが

シャツ出して、椅子を何席か使って

横に仰向けでカバンを床に落としながら

いびきかいて寝ていました。

 

ケタケタうるさかったのは、

その様子を外国の複数の方が

にやにやして写真をとっていたためでした。

 

ちょっとまずいなーと思ったのは、

その方のスーツに東京オリンピック開催の

ピンバッチがあったことです。

 

普段なら、だらしないなーぐらいに

しか思わないのですが、

さすがに同じ日本人が写真撮られて

いると、いや、おっさん頑張ってる

んだから、せめて写真なんか

撮んないでやれよ、と思いました。

 

その酔っ払いの写真は、

彼らの国ではなんて紹介されて

いるんでしょう。

 

(次回:1億売れない人は、

管理会計をアドバイスするな…後編)

 

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業績管理のフロー

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■■コラム  

業績管理のフロー

 

■■編集後記 

パエリア

 

 

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■■コラム 

業績管理のフロー

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経理・財務サービス スキルスタンダード」

という本をご存知ですか?

 

会計系の仕事の標準フローをまとめた本

で、会計系コンサルティングファーム

の人はみんな持っていると言われている

ぐらいですが、その本の中から

月次の業績管理フローを

引用したいと思います。

 

●月次業績管理のフロー

 

(1)   月次決算実施

 

 (1-1)事前対応

 為替や金利の市況により月次決算の

 為の仮指標を設定します。

 当月の決算日程を提示し伝票処理等の

 問い合わせ対応等、

 関係部門へのサポートを行います。

 

 (1-2)決算整理手続き

 各種元帳の勘定残高を確認し不明な

 データがないか確認します。

 仮勘定や経過勘定の残高が

 正しいか確認します。

 

 

(2)   月次業績検証

 

 (2-1)予算対比資料作成

 月別予算と比較した分析資料を

 作成し、

 年間計画額との増減を

 予測することにより、

 経営管理に役立てます。

 

 (2-2)実績対比資料作成

 前年同期実績との対比による

 増減分析によって経営状況の

 把握を行い、

 経営管理に役立てます。

 

 (2-3)業績報告

 早期に経営の状況及び問題点を

 把握して、対策の検討・実施を

 行い経営管理に役立てるために、

 マネジメント宛に月次状況

 についての報告・説明を

 実施します。

 

 

(3)   予算見直

 

 (3-1)予算見直案検証

 月次決算での問題点の解消施策や

 経営状況の改善施策を織り込んだ

 修正計画案を策定します。

 

 

以上が、月次業績管理の標準フロー

の大枠となります。

 

本ブログページとして、

わりかし業務寄りのページへのアクセスが

多いため徐々にそれ系のテーマを拡大も

していこうと思います。

 

(次回:1億売れない人は、

    管理会計をアドバイスするな)

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■■編集後記 

パエリア

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

レストランにて。

 

疲れた顔したスーツの女の子が

隣のテーブルに座ったなー、

と思ったら料理の注文の時に

 

「パエリアください。

 

 あ、あとパエリアからピーマンと

 パエリア抜いて下さい」

 

と言って、店員さんが2度見、

私は3度見してしまいました。

 

 

よほど疲れてたんでしょうね。

 

 

若い子も頑張ってるなー。

 

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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(3/3)

 

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<本日の内容>

■■コラム  

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(3/3)

 

■■編集後記 

マーケティングオートメーション

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■■コラム 

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(3/3)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

本日は3部作の中の第3弾です。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

(1)   プリセールスとは何か

(2)   胡散臭いプリセールスの特徴

(3)   対応策…(★本日)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

胡散臭いプリセールスを排除するための

具体的な施策とその理由を記載します。

 

[1] ITのメーカーを提案に同席させる

 

販売代理店は逃げます。

特にお客さんが困っている時ほど。

 

ITの仕事をしていると、

数々の事例を聞いているので

事実の話です。

 

あるいはメーカーも、プリセールスだけ

して、導入が代理店だとお客さんに

ふっかけることがあります。

 

ですので、最初の問い合わせ先は

メーカー、代理店が導入するとしても

苦情を言えるコンタクト先を

必ず持っておくことで、

好き勝手な提案をさせないように

することを推奨します。

 

 

[2] RFI,RFPプレゼンをプロジェクト

  責任者に指名する

 

そもそも提案段階からプリセールス自体を

排除する、というやり方です。

 

ただ、大事なポイントは、

 

提案している内容をきちんと責任を

もってやる人にプレゼンしてもらい、

きちんと責任をもって最後までやってもらう、

といういたってシンプルな要求だということ

です。

 

[3] 要件定義と、構築フェーズの契約を分ける

 

[1][2]を駆使しても、

例えばプリセールスの人からレクチャー

を受けた人の提案を採用してしまう

リスクもあります。

 

そこで、

受発注や契約締結の手間は増えますが、

要件定義フェーズで提案内容の実現性

を見定めて、万が一信用が難しいと判断

した場合には、要件定義後に別のベンダー

に相談する、などのリスクヘッジ手段を

お薦めします。

(あるいは、プロジェクトマネージャーを

 変えてもらうなど)

 

最悪なのは、

会社として予算をとってしまったために

ベンダーを変えられない、当初希望の

内容が実現されないままプロジェクト

が進行してしまう、というものです。

 

 

以上、3回にわたってプリセールスの危険性や

対応策を記事にしてきました。

 

お伝えしたいことは、

プリセールスという職種自体を否定する

つもりは全くないですが、

これまで書いてきたような横暴な人が

未だに存在していることも事実で、

その被害にあったお客様を

何社もみています。

 

お伝えしてきたような対策をすることで、

企業の業績管理の仕組み化に成功し、

成長を持続する会社が増えることを

期待します。

 

繰り返しになりますが、

新たな対応策などがありましたら

また記事をアップデートしたいと思います。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■■編集後記 

マーケティングオートメーション

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

マーケティング

日本語で一言でいうと

なんといいますか?

そもそも、マーケティング部は

何をする部署ですか?」

 

前回の編集後記の答え合わせです。

 

マーケティングとは、

「商談の設定」

です。

 

少々文章を足すと、

適切な人と、適切な時に、適切な数の

商談設定をすること。

 

尚、

マーケティングオートメーションとは

商談設定の自動化を指すそうです。

 

PS

 

次回はベンダー注意系ではなく、

業務の記事書きます。

 

 

(次回:業績管理とは)

 

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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(2/3)

 

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<本日の内容>

■■コラム  

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(2/3)

 

■■編集後記 

マーケティングって言葉、

日本語で一言に訳せますか?

 

 

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■■コラム 

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(2/3)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

本日は3部作の中の第2弾です。

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

(1)   プリセールスとは何か

(2)   胡散臭いプリセールスの特徴(★本日)

(3)   対応策

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

[1] 何事にも自信満々

 

自分が用意しているデモに自己陶酔して

口を挟む隙を与えないスタイルで、

見込み客からの質問については

常に答えが「Yes」(=できます)。

 

RFIRFPについては、もちろんAll Yes。

 

 

なぜ危険か>

 

まず、プリセールスの目的が

見込み客の期待値を上げる事に

なっていて、デモしている当人も

ハードルを自分で上げているため

Noといえなくなり、しいては

真実とは異なる情報を伝えかねない

からです。

 

たとえば、RFIなどについては、

ITの苦労人がやっと運用できる

ことも

「頑張ればできる=〇」

と回答しがちでお客さんが再現

出来ないことが多い。

 

ちなみに、RFIになぜ〇としたいかと

いうと、▲や×をつけると

製品選定から落ちてしまうから。

 

 

[2] ルー●柴系

 

とにかく横文字が多い。

 

ERPとシームレスに

インターフェースするためには、

今日のイシューをMICEに分解化し、

マイルストーン作成後、

WBSとアジャストする」

 

なんて、口頭でパッといわれても、

理解できないです。

 

横文字が多い理由は

単純にカッコつけたいだけです。

 

本人がカッコつけたい、

と思っているのではなく、

デモしていて単純に

「効率的になります」

と日本語でいうより、

「シームレスです」

という方がなんとなく響き

がカッコ良いから、です。

 

日本語で言えや!とか、

欧米か!と突っ込みましょう。

 

なぜ危険か>

 

横文字の形容詞を使っていると

日本人の特性なのか、

聞くのに慣れてないのか

分かりませんが、

製品仕様の詳細確認などで

横文字使って適当に

それっぽく言ってはぐらかされる

傾向があると思います。

 

聞きたい事にきちんと分かりやすく

答えてくれるまで粘りましょう。

 

外資系IT出身者や、

 自社製品を持たない販売代理店

 出身者に多いです。

 

[3] 長期的な顧客との関係が無い

 

デモシナリオをこなすことが

プリセールスの大きな仕事ですので、

プロジェクトの中に入ることが

無く、顧客と戦友関係のように

なりづらいだけでなく、

実は業務知識が浅いです。

 

そのため、

「▲▲企業に製品を導入した」

とは自信満々にいいますが、

そのプロジェクトの具体的な

課題や解決プロセスを

質問すると詳しく答えられない

事が多いです。

 

なぜ危険か>

 

見込み客の期待値を上げて、

プロジェクトが炎上することを

多々経験したプリセールスは

顧客と距離をとる傾向にあります。

 

長期的な関係の顧客を多く

持たない方は

「期待値上げ屋さん」

の傾向を持っているので

注意が必要です。

 

→余談ですが、米国では

 こういう人を排除したいため

 Web上で顧客からの推薦文が

 少ない人はプロジェクト

 マネージャーにしない、という

 風潮も一部であるようです。

 

[4] 複数年契約をやたら勧めてくる

 

やたらと3年、5年契約と

過剰に勧めてくることが

あります。

 

なぜ危険か>

 

オンプレミスはほぼ5年契約

だったりするので、

本テーマはクラウドがメインです。

 

本来、「所有から利用へ」と

資産を持たず、すぐに利用できて、

すぐやめられるコンセプトなのに

契約を長期にしてくることに

もっとみなさん、疑うべきだと

思います。

 

理由は製品自体に自信が無かったり、

導入後すぐに他社製品に乗り換え

られることを多々発生した企業、

値引きを提案の付加価値とし、

提案コストを回収したい方が

そのような契約にしたいのです。

 

→本来、別に契約で縛らずとも、

 きちんと投資対効果を出せて、

 運営が乗っていればやめられない

 はずですよ。

 元のアナログ作業に戻りたいと

 いう方は稀です。

 プロジェクトの品質が

 低い可能性があるため

 注意が必要です。

 

 

本日の記事のメッセージ>

 

ちなみに、胡散臭いプリセールス

の特徴とその危険性を列挙した意図は、

こういう傾向がある

人に会ったら

 

「あぶないかも」

 

とアンテナを張って頂きたく。

 

 

尚、書いていたら、

段々昔のことを思い出して

口、というか手が悪くなって

いっただけでなく、

想定よりもだいぶ長く

記載してしまいました。

すみません。

 

でも、本当に良い製品を

選びたいと思ってる方には

注意すべきポイントとなる

情報が書けたのではないか

とも思います。

 

 

(次回:胡散臭いプリセールスへの

具体的な対処法)

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■■編集後記 

マーケティングって言葉、

日本語で一言に訳せますか?

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

マーケティング

日本語で一言でいうと

なんといいますか?

そもそも、マーケティング部は

何をする部署ですか?」

 

この前参加したマーケティングコンサルの

勉強会での冒頭の始まりです。

 

この答え自体がMBAと合っている

とか、新しい切り口だ、

と答え合わせをするのが

勉強会の趣旨ではなく、

たとえば

 

マーケティングとは販売促進だ

マーケティングとは見込みの創出だ

マーケティングとは、ブランド構築だ

 

と、人によって解釈が曖昧になることで、

メンバー一人ひとりの解釈やアクション

が全然変わってきますし、

それがCRMやMAツールを企業が導入しても

成果がぱっとしない要因の一つだと

いうことでした。

 

ポイントは

「各用語をきちんと定義すること

自体が大事だ」

というものでした。

 

で、なぜ、この話を出したかというと、

やっぱり、横文字使うルー系の方に

振り回されて、製品の概観やプロジェクト

目的がふんわりして、当初の期待値と

どんどんズレていくんじゃないかなーと、

改めて思ったからです。

 

ちなみに、マーケティングとは何か、

の答えは次週の編集後記で記載しますね。

 

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うさんくさいプリセールスをどう排除するか…(1/3)

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■■コラム  

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(1/3)

 

■■編集後記 

美味しいラーメン屋さんほど、、

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■■コラム 

うさんくさいプリセールスを

どう排除するか…(1/3)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

このブログである意味一番書きたかった

テーマです。

 

正直、この方達を軌道修正することが

本当にできれば、

世の中の業績管理システム導入

プロジェクトの失敗ケースの半分以上は

無くせるんじゃないか

と思うぐらいです。

 

このテーマに関して、

色々なケースを聞いているので今回の

記事だけでなく、今後も新情報や対応策

があり次第、随時更新していこうと

思っています。

 

 

実は私自身、プリセールスをしていました。

 

「していたことがあるお前が

 なぜ過去の職種にコメントするんだ!」

 

と思うかもしれませんが、

いや、していたからこそ、

経験者同士からみて明らかに危ない

パターンだと気づくことが多々あるので

今日はそのことについて記事にします。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

(1)   プリセールスとは何か…(★本日)

(2)   うさんくさいプリセールスの特徴

(3)   対応策

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

(1)      そもそも、プリセールスとは何か

 

一般的に、

営業はIT製品を細かく熟知はしておらず、

エンジニアはプレゼンが苦手

という傾向があると思っています。

 

その間となるのがプリセールスという

職種です。

 

プリセールスは上記のように

営業にもエンジニアにもやれない、

お客様にソリューションとしての

価値を示す役割のため、会社から

とても重宝され社内から引っ張り

だこですし、

要員として市場に少ないですから

転職にもあまり困らないイメージ

があり本人の自尊心も高いと

思います。

 

ただし、

決まったデモシナリオを日々こなす

だけで重宝される日々に甘んじて

実は

 

・会計や業務知識の向上努力をしない

・受注したプロジェクトが想定工数

 より膨らんでも、

 プリセールスの評価には影響しない

 ため知らんぷり

・見込み客の期待値を上げる事だけ

 を目的とし、全てにYesと答える

 

など、プロジェクトとして受注

するには危ういプレゼンをする人を

多々見かけます。

 

 

(次回:胡散臭いプリセールスの特徴)

 

例→根拠無く自信満々で、自分のデモに

  酔ってるとか、、

 

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■■編集後記 

美味しいラーメン屋さんほど、、

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最近ふと思ったのですが、

 

美味しいラーメン屋さんほど、

ラーメン食べている最中に飲むお水が

美味しく感じます。

 

別にお水自体が天然水とかで

こだわっているとかいう

意味ではなく、

なぜかお水がすすみ、

美味しく感じます。

 

ただし、お水にこだわっていて

美味しいからといって、

美味しいラーメン屋にはなりません。

 

 

予実管理に全く関係無い内容ですね。

 

でも、私が美味しいと感じる

ラーメン屋さんの法則です。

 

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今号も閲覧いただきありがとうございました

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予算管理実施による負の影響

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こんにちは、“杉並区のフリーランス”です。

本日も、予実管理や予算管理に役立つ

情報についてお知らせいたします。

 

<本日の内容>

 

■■コラム  

予算管理実施による負の影響

 

■■編集後記 

SFAの本活活用は難しい?

 

 

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■■コラム 

予算管理実施による負の影響

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業績管理を仕組み化し、

運用することでこれまで数々の企業の

予測精度を上げた経験がありますが、

システムを入れるうんぬんの前に、

そもそも、なぜ、

予測の精度が悪くなるのか改めて

業務的な観点で研究しております。

 

今日は、その研究している際に

見つけた情報の中で面白かった、

予算管理を行うことで発生する負の

効果について紹介します。

 

少なくとも企業に勤めたことがある方で

あればどれかは当てはまるかと思います。

 

 

 

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■予算管理実施による10の逆機能

 

 ※逆機能:マイナスの働きをもつこと

 

 

[1] 社内の摩擦

 

部下による低い目標設定を目的とした

社内交渉、

上司による高い目標設定を目的とした

部下へのプレシャー、

及びそれらの摩擦

 

[2] 取引先への不要な販売

 

売上・利益の年内計上を目的とした

(返品引受条件などの)

一時的な販路への押し込み

 

[3]顧客満足度の無視

 

顧客満足度は業績測定や報酬算定

対象には無い。

従って、自社製品の過剰な推奨、

売れ残り商品の割安販売などの

顧客満足度を無視した販売が発生

 

[4]部門の閉鎖化

 

最大の競争相手は企業外部ではなく、

企業内部の、リソースを確保する

部門である。

よって、良いアイデアなどを

社内に共有しない、といった

部門間やり取りの閉鎖化や、

部門内で本社意向とは異なる

リーダーのアクションなどが発生。

 

[5]過剰なリソース要求

 

上司はいつも部下からの資源配分

要求をカットしたいと考えている。

従って、部下は水増し要求をすれば、

高い確率で最終的に必要資源を

確保できることになる

 

[6]取得予算の無駄な使い切り

 

予算を使い残せば、

上司からなぜ使わない予算

を要求したのか責め立てられる

だけでなく、来季予算の削減に

つながるため

与えられた予算を全て消化する

慣習となる

 

[7]目標未達の原因分析に重きがおかれる

 

下級マネージャーが最初に覚えるスキル

の1つが、不利差異をうまく

言い抜けること。

自身でコントロールできない要因に

よる目標未達も当然あるが、

常に未達の要素を探すことや、

本当の不利差異の原因報告がなされない

方がより問題である。

 

[8]正確な予測情報の未提出

 

不利な情報開示は、

上司からの叱責を生むし、

逆に想定外の売上増加は

期中の目標値への追加要求を生む。

よって、正確な予測を報告しない

文化が定着する。

 

[9]不正会計の誘発

 

標数字の必ずの達成、

という過剰なプレッシャーから、

財務マネージャーは

過剰資源を貯め込み、

必要な時に実績に紛れこませる

など、一歩間違うと不正な

会計操作を働きかねない。

 

[10]リスクを取らない

 

リスクを冒すのは無駄だ、

という文化が定着。

なぜなら、

リスクをとり上手くいけば

上司は独断を責めるし、

失敗すれば職を失う危険が

待っているから。

 

("Beyond Budgeting" Jeremy Hope より)

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Beyond Budgetingとは、日本訳で

「脱予算経営」という、

予算管理を行わない

経営手法提言の本です。

 

ちなみに、

日本で予算管理をしない企業なんて

あるのか?

と思う方も多いと思いますが、

私の知る限り上場企業で1社、

現場からのボトムアップ型予算管理を

行わない、超優良企業を知っています。

 

一方で、数万人企業のあるケースですが

予実管理、業績管理に事業部が年間の時間

のうち1/3、1日8時間とすると2.7時間

使っている企業もいましたが。

 

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■■編集後記 

SFAの本活活用は難しい?

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

先日SFAの記事を書きました。

 

私自身は決してSFA否定派でなく、

むしろヘビーユーザとして使っていましたが

意外とSFAの本来の活用方法で利用している

企業に会ったことがなく、

逆に

 

・営業日報的にしか使ってない

・受発注管理システムですよね?

・現場が監視されたくないから、

 システムが定着せず、解約しちゃいました

 

など当時はちらほら聞いていた気がします。

 

営業活動をKPIをもって、定量的に、

有効活用しているリアルなケースは

今いるんでしょうか。

 

 

(次回:うさんくさいプリセールスをどう

    排除できるか)

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今号も閲覧いただきありがとうございました

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